在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的领导者，要善于用规则管理员工。
公平激励术运用合理的不公平去激励
美国心理学家亚当斯于1963年前后提出了公平激励术。他认为，报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更重要的受相对报酬的影响，即人们总是进行“投入”、“产出”之比。
所渭“投入”，是指一个人对自己的条件如毕业早晚、工龄长短、教育水平高低、技术能力大小等等的估计，也就是他所付出的“资本”是多少。如果他自己对自己估计高，那么他认为自己“投入”多。同时，又把个人工资多少、级别高低、受重视程度等等看成“产出”，也就是他所得的报酬如何。在比较的时候，如果个人认为“投入”与“产出”相符，就是公平感，而心情舒畅，努力工作。否则会感到不公平，产生怨气。在比较的时候，人们还会将自己的“投入”、“产出”比例同其他人的“投入”和“产出”比例相对照，如果出现自己的“投入”和“产出”比例与他人不相符，也会产生不公平感，引起怨气。
有这样一个故事：
猎人养了几条猎狗，为了让它们能更多地捕获猎物，猎人想出了一个好主意：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。于是，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。
在这里，猎人就是采用了打破绝对公平的方法去调动猎狗的积极性。然而，这位猎人却犯了一个错误，这种不公平的激励方法虽然能够调动猎狗的积极性，但是存在不合理的地方，容易让猎狗找到漏洞。
所以，就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将是否捉到兔子与分得骨头的数量挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。
由故事可以看出，猎人一直希望通过打破公平的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己的尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好不公平和合理性的有效结合，因而他的管理是失败的。
在工作中，一个成功的管理者必须懂得激励员工，通过制造不公平如设立不同等级的薪水制让员工有压力，也有追求更高新水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。当员工有了不公平感，管理者可通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。
一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”男孩接着问。
“不，我也不做这些。”华特回答。
男孩追问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
在华特和小男孩的对话中，企业领导者的角色不言而喻。
对微软（中国）公司前总裁唐骏来说，“打打气”是企业领导者的首要任务：“对优秀的企业领导者来说，衡量他是不是把这个企业做好，一个很重要的指标便是：他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100(百分号)，而是120(百分号)地调动起来。”
很多杰出的领导者都是擅长激励的大师。人们之所以愿意追随他们，很重要的一个原因，是他们能恰到好处地描述未来的美好前景，激发人们的斗志，鼓励人们永远向前。
激励员工、为员工打气可以有很多种方法。
联想的杨元庆用愿景激励员工：
当从联想教父柳传志手中接过“联想未来”时，杨元庆面对充满期待的联想员工，他说：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”
特立独行的任正非选择用金钱刺激：
在华为创业的初期，任正非对同事们说：“我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的，你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。”
苹果公司ceo史帝夫乔布斯则是个兜售理想的高手：
史帝夫乔布斯对他的员工说：“我们工作并不是为了使苹果电脑的业务蒸蒸日上，而是想要创造出一家最棒的电脑公司。”
一般来说，激励有以下几种常见的方法：
1、事业激励：将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。
2、目标激励：管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。
3、物质激励：物资激励应该有一个相对适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。
4、责任激励：管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。
下面是著名管理顾问尼尔森提出的激励员工的10**则：
一、亲自向有杰出工作表现的员工表示感谢，并一对一地致谢或书面致谢；
二、花些时间倾听员工的心声；
三、对个人、部门及组织有杰出表现的提供明确的回馈；
四、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励出新点子和工作上有进取心；
五、让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新产品和市场竞争策略，讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
六、让员工参与决策，尤其是那些对他们有影响的决定；
七、肯定、奖励及升迁都以个人工作表现及工作环境为基础依据；
八、创造条件，让员工对工作和工作环境有归属感；
九、向员工提供学习新知和锻炼的机会，告诉员工在公司的大目标下，管理者将帮助其完成个人目标，努力建立与每位员工的伙伴关系；
十、及时庆祝成功。对公司、部门或个人的创造性劳动或出色表现、杰出贡献，应花一定时间为他们举办激励大会或表彰活动，既让表现优秀者扬眉吐气享受荣耀，又为同伴树立赶超目标和榜样，弘扬奋发向上的群体创业正气。
对员工的激励不必拘泥于固定的形式，只要激励活动能够使企业员工始终保持旺盛的士气、高涨的热情，使企业达到一个较好的状态，激励的目的就达到了。一些企业的激励方案设计新颖、形式灵活多样，在提高员工参与积极性的方面值得我们去借鉴：
购买一辆玩具卡车或拖拉机和一辆玩具赛车，然后向你的全体员工宣布相关规则：
只会有一名员工有资格获得这辆赛车，这是作为他良好工作业绩、不懈努力和乐于助人的一种赞许和嘉奖。这辆赛车将放置在获奖者的办公桌上，直到大家想要将它授予另一名有资格接受这项殊荣的人。此外，在颁发这辆赛车时，获奖者将向全体员工分享他的成功经验。
尽管都是玩具，但授予卡车的意义和授予赛车的意义并不相同。卡车必须由新的接受者亲自从目前拥有者的办公桌上取下，并放置在自己的办公桌上。授予某个人卡车的标准，意味着他的工作出现了问题或错误，暗示着需要用一辆卡车来激发他的智慧和才能。同样，当新的接受者从他的前任那里拿走卡车并放置在自己办公桌上时，他需要向全体员工陈述自己的失误并总结经验教训。需要注意的是，卡车的授予只能是通过自我提名方式进行，目的是激发员工勇于承认错误和总结经验教训。
当中国成百上千的企业领导者雄心勃勃地面对世界时，他们得花些时间问自己三个问题：我是否把给员工打气当作一项重要的工作？我是否在忙碌中忘记了为员工打气？我是否找到了最适合的方式激励我的员工？
管理学课堂：
1、人如果没有了激励，就很难行动起来，更不可能鼓起冲劲，也就难以发挥他的潜能。
2、管理者适度而有效的奖励，可以在最大限度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。
热炉法则严谨的纪律是制胜的关键
热炉法则（hotstoverule）又称惩处法则，规章制度面前人人平等。罪与罚能相符，法与治可相期。
热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”应用“三性”来完善管理制度，即：即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。纪律的维系力通过严格的执行来完成。
每个企业都有自己的“天条”及规章制度，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有“热炉”，一旦碰上它，就一定会受到惩罚。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。
古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”。
春秋时期，齐国著名军事家孙武携《孙子兵法》拜谒吴王阖庐。吴王为试其才，要求其现场操练，孙武允诺。吴王再问：“用妇女来操练可否？”孙武说然。吴王遂召集180名宫女。孙武将其分为两队，令其每人持长戟，并用吴王最宠爱的两个妃子为队长。队伍站好后，孙武说：“我说前，你们就看前方，说左就看左边，说右就看右边，说后就看后面。”众人曰是。孙武使人搬出铁钺(古时刑具)，三番五次向她们申戒。说完便击鼓发出向右转的号令。谁知众女兵不但没有依令行动，反而哈哈大笑。孙武说：“是我解释得不够明白，命令得不到执行，是指挥官的责任。”于是把前面的“规则”又详细说了一遍。当他再次发出“左”的命令时，宫女们还是笑着不动。这次孙武不再自责，道：“解释、交代得不清楚是将官的责任，交代清楚而不服从命令就是队长和士兵的过错。”遂命令左右把队长推下行刑。吴王大惊：“且慢，她们是我的爱妃，请不要杀她们。”孙武答：“我既受命为将军，将在军中，君命有所不受。”最终坚持把吴王的两名宠妃“正法”，又命两位排头的为队长。这时，大家无论是向前向后，同左向右，甚至跪下起立等复杂的动作都认真操练，再不敢儿戏。吴王阖闾遂拜孙武为大将，灭楚降齐，霸于诸侯，成为当时的强国。
三国时代孔明挥泪斩马谡的故事也是热炉法则的一个好案例。
马谡是诸葛亮很喜欢的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是马上挥泪将其处斩了。
火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开一面，从而保证了惩罚的平等性。事前预立军令状，做到了预防性。撤军后马上执行斩刑，体现了即时性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。
为做到在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛，靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
陈育新认为，严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
海尔集团有个规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款。在实践中，海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
这些企业之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。
“热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则：
“火烈，民望而畏之，故鲜死焉；水懦弱，民狎而玩之，则多死焉”。由《左传昭公二十年》中郑国子产的话,想到西方管理学家提出的“热炉法则”。这一法则形象地阐述了执行法规制度时的惩处原则，对于如何惩治和预防**不无借鉴意义。
1、预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。这通红的“火炉”就好比党纪法规，是一柄时刻悬在每个人心头上闪着寒光的“达摩克利斯剑”。每个领导者虽权力在握，但不可忘乎所以，必须常怀敬畏之心，自觉接受党纪法规的约束和教育，时时想想那通红灼人的“火炉”，想想人生道路上的“红绿灯”，就不敢为所欲为了。
2、必然性原则。每当你触摸到热炉时，无论是谁采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤，也就是只要触犯了国家法律和党纪党规，就一定会受到严肃惩处。“树上有一只鸟被打死，其它九只鸟却吓不跑”。这些“菜鸟”就是抱着一种侥幸心理，以为自己摸了“热炉”，不一定会被灼伤。克服这种现象，必须树立制度法规约束力的绝对权威，使那些贪婪之人，掂量掂量炙热“火炉”的温度，也就不敢伸手了。
3、即刻性原则。当你碰到热炉时，立即会被灼伤，也就是惩处必须在错误行为发生后及时进行。“刑罚不时，则民伤；教令不节，则俗弊”。要想铲除**之癌，“除恶务快”是很重要的一环。
4、公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。“伸手必被捉”。只要做到“不辨亲疏，不异贵贱，一致于法”，除恶务尽，有贪念者就不敢再去触碰“热炉”了。
“巨壑虽深，兽知所避；烈火虽猛，人无蹈死。”看来，我们必须充分发挥“热炉法则”的巨大威力，使贪腐者真正受到惩处和震慑，这样教育才有说服力，制度和监督才有约束力。
管理学课堂：
1、每个企业都应该有自己的“天条”及规章制度，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。
2、惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。
海潮效应以待遇吸引人，以感情凝聚人
天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为海潮效应。
俗话说“乱世出英雄”，其实就是海潮效应的写照，因为“乱世”的时候，社会需要人才、时代呼唤人才，人才就会脱颖而出。
公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种海潮效应。海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。人才与社会时代的关系也是这样社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。???????
人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心，所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人留下了深刻的启示。作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力，同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织化，吸引外来人才加入。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
管理学课堂：
1、管理者一定要明白“管理是一种严肃的爱”，既能坚持制度的严肃性，又能赢得员工的感情，才能有效的完成管理工作。
2、时代呼唤人才，人才需要好的领导。一个卓越的领导者，不需要在各个方面都是才干超群，但必须具备超群的选才与用才的眼光，让真正的人才为己所用。
扇贝效应奖罚分明，唤醒沉睡的心灵
奖励某一种行为，这一行为就频繁出现，这就叫作强化。强化分为多种方式。其中一种方式就是固定时间的强化，即每隔一定的时间，就提供强化物，强化做出的行为。美国心理学家斯金纳在他的白鼠实验中发现，如果每隔20秒就对白鼠强化一次，在强化后，白鼠的反应就会停顿，然后反应速度增加，在下次强化到来之前反应率达到高峰，说明它学会了根据强化的时间进行反应。白鼠的行为效率趋势就如扇贝一样，因此，我们称之为扇贝效应。
扇贝效应虽然是在用动物做的实验中得出的结论，但在人的身上也被体现得淋漓尽致。
在你的下属中，可能存在这样一批人：他们由于遭受情感、经济或其他一些不愉快的事情的影响，导致对生活失去了热情，在工作中缺乏积极性，得过且过。虽然有如一只雄狮，有无限的能量，无奈已经进入了休眠状态，无法发挥自己的潜力。这时候，作为中层管理者，你就向他们敞开心扉，向朋友一样对待他们，积极鼓励他们重新奋起，努力唤醒他们沉睡的心灵。
一般地说，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。管理者的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。
管理者要知道一句能唤醒员工沉睡意识的话，那就是：“记住，这是你的工作！”
美国独立企业联盟主席杰克法里斯曾13岁时，开始在他父母的加油站工作。法里斯想学修车，但他父亲让他在前台接待顾客。当有汽车开进来时，法里斯必须在车子停稳前就站到司机门前，然后忙着去检查油量、蓄电池、传动带、胶皮管和水箱。法里斯注意到，如果他干得好的话，顾客大多还会再来。于是，法里斯总是多干一些，帮助顾客擦去车身、挡风玻璃和车灯上的污渍。有段时间，每周都有一位老太太开着她的车来清洗和打蜡。这个车的车内地板凹陷极深，很难打扫。而且，这位老太太极难打交道，每次当法里斯给她把车准备好时，她都要再仔细检查一遍，让法里斯重新打扫，直到清除掉每一缕棉绒和灰尘她才满意。终于，有一次，法里斯实在忍受不了了，他不愿意再侍候她了。法里斯回忆道，他的父亲告诫他说：“孩子，记住，这是你的工作！不管顾客说什么或做什么，你都要记住做好你的工作，并以应有的礼貌去对待顾客。”父亲的话让法里斯深受震动，法里斯说道：“正是在加油站的工作使我学到了严格的职业道德和应该如何对待顾客。这些东西在我以后的职业经历中起到了非常重要的作用。”
“记住，这是你的工作！”为了唤醒“沉睡”的员工，让他们对工作充满激情，而不是浑浑噩噩、得过且过，管理者必须把这句话告诉他。
“记住，这是你的工作！”既然员工选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅只享受它给自己带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。员工必须以十足的热情去工作，绝不容许“沉睡”。美国前教育部长威廉贝内特曾说：“工作是需要我们用生命去做的事。”对于工作，员工又怎能去懈怠她、轻视她、践踏她呢？员工应该怀着感激和敬畏的心情，尽自己的最大努力，把它做到完美。
另外，“沉睡”的员工大多比较消极，对所从事的职业缺乏热情和坚定地信念，管理者有必要帮助他们树立信念。因为信念是力量的动力，是人生事业成功的关键。在个人职业生涯的发展中，离开了信念的引导与激励，就像茫茫大海中失去了航标的小船儿，无法到达理想的彼岸。人只要有了积极和坚定的信念，才能够勇敢地面对人生道路上的各种艰难险阻，什么困难都能克服，什么环境都能适应。信念是与积极的自我意识，明确而又崇高的自我价值观联系在一起的，其对人的激励作用是强烈和稳定的。
所以，管理者如果能够帮助“沉睡”的员工树立坚定的信念，那么必将让他们有全新正确的自我认识，并能克服自卑心理，以理智地面对自己的弱点，在员工“苏醒”的同时，管理者也算是成就了“正果”，为自己的人才添加了新的力量。
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就着重提到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。正所谓军令如山，军中无戏言，历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。
该如何赏？“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”奖励，一定要有物质的奖励，大多数人是喜欢物质的奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神的奖励更重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分被激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。“士为知己者死”，“赴汤蹈火，在所不辞。”皆是很好的例证。
人的心理特征具有某种共通性：与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那是他不通晓人的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是，具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚，还是一定要罚的。
国有国法，家有家规。无论是国法或家规，重要的是必须赏罚分明。一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气；一个公司赏罚分明，可以提升公司的业绩。如果赏罚不明，大众必定不服气，所以“功、过”一定要给予适当的奖赏处分，赏罚一分明，制度就容易建立。
关于赏罚分明要注意三个方面：
第一、有过必有罚。
一个团体必须讲究纪律，不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚，如此很容易引起别人的反弹。西蜀孔明北伐时，因马谡不听他的调动，擅自作主，因此败北丢失街亭。虽然马谡才气过人，得到诸葛亮的器重，但为了严肃军纪，诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，并上表请求自贬三等，承担失败之责，从此蜀军上下，再也不敢违命。所以有过必罚，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致。
第二、有功必有赏。
部属有功劳而不奖赏，他会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。《说苑》言：“有功者不赏，有罪者不罚；多党者进，少党者退；是以群臣比周而蔽贤，百吏群党而多奸；忠臣以诽死于无罪，邪臣以誉赏于无功。其国见于危亡。”所以有功必赏，可以激励工作态度，也能融洽上下关系，让部属“鞠躬尽瘁，死而后已”。
第三，双管齐下。
赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。下属取得成绩，即使给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。“罚”的目的在于“惩前毖后，治病救人”。这里又一个小故事值得借鉴：有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室顶上七个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。由此可见，赏罚分明，双管齐下都员工的心理震慑力是何等的强大。
当然，赏罚分明固然重要，但也要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。生命有两个最基本的范畴：尊重与公正。这也是作为个体的人最需要的两样东西。员工也不例外。尊重自不待言。因为人要过社会性的生活，其生活的美好程度最终有赖于社会制度和社会各方面条件是否有益于人的生活和生长，此时，公正的社会秩序便成为每一个人的追求，公正也成为每一个社会人发自内心的需要。事实上，我们在员工中作调查，他心目中的好管理者应该是什么样的？无论你在哪里作调查，公正这个品质大抵是逃不脱的。
总之，在下属的心目中，领导的责任通常与领导的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平。这样才能获得部属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进企业的发展。
管理学课堂：
1、公司是一个特殊的集体，或没有严明的纪律就无法保证命令畅通，而赏罚分明则是保证公司纪律严明的一条有效措施。
2、处理好赏与罚的关系，尤其是准确定位赏罚的主体，是公司管理者真正做到赏罚分明的关键。
鲶鱼效应岗位异动，择优上岗
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。
在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。
这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用，是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用，是因为“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好氛围。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在以下三个方面：
1、推行绩效管理，让员工紧张起来。
一个企业动力机制的有效性，关键在与员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标做出承诺，并主动付出努力；绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达成目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体领导行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属动起来，也让各级主管行动起来；推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感；通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
2、在组织中构建竞争型团队，通过对企业资源的内部争夺制造鲶鱼队伍。
一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于充分的战斗状态。
3、寻找组织中的潜在明星并加以重用。
在用人方面，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由此一来，整个团队就会生机勃勃。那么什么样的员工具有这种潜在明星的条件呢？
首先要具有饱满的工作热情和强烈的**：通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力；
其次，具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务；敢于作出决定，并勇于担负责任；善于解决问题，比别人进步更快。
管理学课堂：
1、一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
2、合理刺激会给其它人群带来压力，从而刺激其自尊心，会起到积极的作用。
责任分散把“要我做”变成“我要做”
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会做出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任就会你退我，我退你，然后大家退退缩缩。
1964年3月的某个夜晚，美国纽约郊外的某公寓里，发生了一起凶杀案。几个小时之后，这起凶杀案上了《纽约时报》的头版头条，震惊了美国纽约这个城市。凶杀案发生在凌晨时段，事件是一名年轻的酒吧女经理在凌晨下班之后，独自一人走在回家的公寓路上，她在快到自己家的公寓前，突然看到从没有路灯的黑暗处，串出来一名手拿凶器的歹徒。歹徒看到既是单身又年轻漂亮的酒吧女经理，就像老鼠看到了大米，拿着刀子就朝酒吧女经理奔过来。看到这样的形势，酒吧经理本能的高声呼喊起来：“救命啊，救命啊，有人要杀人了！救命啊，救命啊，有人要杀人了……”听到呼喊声，附近公寓里有的住户亮起了灯光，然后都打开窗户朝外面看了看。歹徒看到突然亮起的灯光，以后会有人跑下来营救，顿时就被吓跑了。
楼上的住户们看到歹徒跑了，就都没事似地关上了灯，继续安然睡觉。此时，躲藏在旁边的歹徒看到寓所里的人们无声无息，潜意识地觉得不会有人来营救了，就再此拿着刀子袭击酒吧的女经理。酒吧女经理看到歹徒，再次高声呼救“救命，救命……”。附近寓所里的人们，再此亮起灯光朝窗外看了看，瞧了瞧，歹徒再次逃之夭夭。经过两次这样的事件，酒吧女经理以为没事了，可以安然到家了。可谁知就在她要回到自己家楼上时，歹徒竟然再一次出现在她面前，并挥举刀子朝她刺去，最后她死在了自己的家门口。
这件事情发生后，警察介入调查。最后发现，酒吧女经理从第一次呼救开始，直到被刺死的这段时间。前前后后共有38户的人家亮起灯光，而且都在窗前看到了怎么回事，但居然就没有一个人拿起电话报警，也没有一个人前去营救这位处在险中的酒吧女经理。在这个公寓里，38户的人都知道发生了什么事情，但如此多的人却都见死不救，这种“集体冷漠”的行为，给美国纽约这个城市像是投入一颗炸弹，引起了轩然大波。社会心理学家约翰巴利和比博拉塔内对这种现象也进行了分析和思考。他们在进行了大量的实验和调查后，发现这种现象并不仅仅只是人们的冷酷无情，或道德意识不高造成的。心理学家说，在各种各样的场合中，人们的援助行为是不同的。同时，心理学家强调说，如果一个人遇到紧急的情况，当身边只有一个人能提供帮助的人时，那么这个能提供帮助的人，他会清醒而明确地知道自己身上的责任，会尽全力给需要帮助以最大的帮助。这是因为如果他不给需要帮助的人以帮助，而且这个需要帮助的人又因为缺少了他的适当帮助，导致了最后的不幸或死亡等。那么，这个可以施救的人就会在内心里感到内疚和罪恶，会觉得自己才是导致他不幸和死亡的元凶，即他将受到自己良心的谴责，要付出巨大的心理代价。但如果现场中有很多的人可以给需要帮助的人提供帮助，那么前去帮助的人就会很少，或者没有，要不上面的那位年轻的酒吧女经理也就不会死了。这是因为公众的意识里他们会觉得有那么多的人可以给他帮助，前去帮助求助者的责任是要由大家一起来分担，而不是哪一个人的事情。所以，这也就造成了责任的分散，这些责任具体到每个人的身上的就少之又少了，甚至有些人连他自己的那一份责任也没有意识。这个时候，人人的心理恐怕就是“我不去救，自会有人要去去救的”，在这种心理的暗示下，“集体冷漠”的现象就自然出现，这也就是心理上的“责任分散效应”。
责任分散效应，又称之为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是要求单个个体独自完成，那么这个人的责任感就会很强，并会做出积极的反应。但如果是要求群体去完成这个事情，群体中的每个成员的责任感就会减弱，在面对困难或遇到责任时就会你推我，我推你，然后大家退退缩缩。因为前者需要独立承担责任，后者则是期望别人多承担点儿责任。
所以，这就要单位和企业的领导者和管理者提高警惕，如果说在一个单位和企业里，所有的员工都被“责任分散效应”的冲刺着，那结果会是很恐怖的，单位和企业的发展和壮大，将会受到严重的影响。所以，作为管理者和领导者，要想让企业能够发展和壮大起来，首要的条件就是尽量让员工清醒的意识到自己的责任，让他们有责无旁贷的意识，只有这样才能够激发起员工的责任心，也只有这样单位和企业才能在这个竞争激烈的社会中，更好地扎稳脚跟。
激励就是调动人的积极性的过程。
激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。
????激励和鼓动他人的能力富有感染力的热情会使组织的能力发挥至极致。可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。
激励的方式主要有目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。
1、目标激励：
目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。
人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真的实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。
????从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。因此，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的**，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
2、期望激励
期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。
????在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的。
3、责任激励
???员工既然来到公司，承担一份工作，就是对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。
员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。
????责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。
4、危机激励
????危机激励，又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。????
对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。
????外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。
内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。
5、奖励激励
????以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10(百分号)30(百分号)，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50(百分号)80(百分号)，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80(百分号)100(百分号)。
一定要对最好的员工施以奖励，这是企业价值观的表现。若得当，将会形成一种崇尚先进，争当先进的良好风气；若不得当，则真正有成就有才能的人的积极性就会被打消，最后要么走人，要么像那些不思进取的人一样得过且过。
无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，都只能是一时的激励。学习创造，积极向上，追求卓越，富有自身特色的企业化才是长期激励机制的保证。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这应该是责任分散最好的解释，作为企业管理者，我想“吃大锅饭的时代已经过去了”，能者多劳也不现实，因此，合理安排好奖罚制度，应该会对这种现象有很大的作用。
管理学课堂：
1、探索员工的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率是企业及管理者应该重视的。
2、有目标，才有动力；目标不明确，积极性无法发挥。所以，管理者要善于运用指定明确目标的激励策略来激发员工的潜力。
互惠原理你奖励什么，就会得到什么
互惠原理认为，我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。概括起来就是一种行为应该用一种类似的行为来回报。
著名管理学家米契尔拉伯福认为，企业所表现出来的诸如效率低下、无生气，沟通不畅等问题，归根到底是由于企业的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。在他的著作《世界上最伟大的管理原则》他这样写道：
“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
“你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。”
在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人……
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。
这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。
但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒闭了。
只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
以下是松下激励员工的21点技巧：
日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧。
1、让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；
2、给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
3、如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
4、让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
5、给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；
6、实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
7、注意经常聆听下属的建议；
8、如果发现有人举止反常，应该留心并追查；
9、尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；
10、向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；
11、万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。
12、告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
13、提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
14、在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
15、以身作则，树立榜样；
16、言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；
17、把握出每一个机会向员工表明比为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
18、假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；
19、尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；
20、制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；
21、维护员工应有的权利和责任。
有时给优秀员工荣誉要比加薪更富诱惑，在优秀员工的眼里，来自于管理者和同事的肯定是对他们工作最好的奖赏，尤其是身边人的肯定往往会带来意想不到的效果。
管理学课堂：
1、互惠原理的威力在于，即使是一个陌生人，或者是一个不讨人喜欢或不受欢迎的人，如果先施予我们一点小小的恩惠然后再提出自己的要求，也会大大提高我们答应这个要求的可能。更何况员工与管理者之间本身就有感情在。
2、种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。管理者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差异，甚至背道而驰。
青蛙效应适度施压，激发干劲
19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过试验：试验者将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙会触电般地立即就从锅里跳窜了出来。于是，试验者又将这只青蛙放在装满凉水的大锅里，任其自由自在地游动。然后在锅下面用小火慢慢加热。青蛙在锅里虽然可以感觉到外界温度的变化，但却因惰性而没有立即往外跳，直到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。这就是著名的“温水煮青蛙试验”，即“青蛙效应”。
“青蛙效应”告诉我们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
一个人不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。
青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。熟不知这种没有忧患意识的安逸感不仅让你忽略了周遭环境的变化，更多的是让你失去了很多机会。
国外一位心理学家曾经这么形象地说过，“压力就像一根小琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是，如果琴弦绷得太紧就会断掉。你需要将压力控制在适当的水平使压力的程度能够与你的生活相协调。”
当今时代，是一个超强竞争的时代。一时不经意的松懈，可能就致使人被无情地淘汰出局。
压力无时不在，压力无处不在，如何克服压力，战胜压力进而利用好压力，就成了很多从业者和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度与否，也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。平庸的领导者把压力看成是一种负担，而卓越的领导者则把压力看成是一种可以有效运用的企业资源。彻底消除压力既不可能，也没必要。
曾国藩在造就人才时，就注意给下属增加压力，促其奋进从某种程度上讲，李鸿章的成才就缘于此。1859年，李鸿章投奔曾国藩，以图发展，师生相见，曾国藩十分高兴，两人畅谈国家大事，多有相同之处。曾国藩曾多次当众夸奖李鸿章天资聪明，才出众，且胸有大志，非常人可比。曾国藩打算悉心调教，重点培养他成为国家栋梁之才。但经常的褒奖必然使人产生自满心理，尤其李鸿章原本就心高气傲，时间一久，他就有些目中无人，恃才傲物。这使得曾国藩认为有必要煞煞其傲气。帮他改掉生活懒散、没有规律的毛病。
因此，刚开始他并没有给李鸿章分配要职，而只是让他做了一个小小的书，并给他派下大量琐碎繁重的工作，来为其增加压力，逼其奋进，脚踏实地为人处世，以完善自己。一次，他把李鸿章叫到身边说：“你来到我这做事，我有话要告诉你，我这里只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解老师的用意，从此不再抱怨书之职卑贱，并开始养成有规律的生活习惯。
曾国藩这样给下属压担子，逼其改掉缺点的做法，使李鸿章逐渐老成起来，心浮气躁的毛病改掉了，而成为一个思考谨慎、富有条理的贤才，不断显示出其才华。这样，1860年，当太平军攻破清朝的江南江北大营后，江苏被占，急需有人保卫上海。这事事关重大，曾国藩见李鸿章已能独当一面，就把这副担子压在了他的身上，命令他立刻招收精兵五千，奔赴上海。李鸿章没有辜负曾国藩的良苦用心，他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了其用兵的有效性。不久，就带兵攻打下苏州府，扩充了军队实力。李鸿章最后官至中堂，并因“兴办洋务”在历史上留名，这不能不说是曾国藩悉心栽培、苦压重担、逼其成才的结果。
领导者给下属临危授命，发挥下属潜力是压担子的重要方式，但在下属有不良的习性及习惯上给下属施加压力，促其改进，为以后挑重担打下基础也是压担子的重要方面。曾国藩为改造李鸿章的高傲性格，让其从低微的职务做起，并严格要求，最终使李鸿章养成了大胆细心、严谨周密的作风，成为朝廷的栋梁之才。
“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会萎缩。同样，对于员工来说，一旦工作没有什么压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，更影响集体事业最大程度的发展。
所以，身为领导者，就要担起责任，防止下属得过且过心理的产生，采用给下秘史压担子的方法给其增加压力，以促进其积极进取、不断超越自我，取得更大的成就。
另外，身为领导者还应该认识到，充满压力的环境能使每个人都得到锻炼，压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。例如，我们可以对失去威胁反应加以引导，使员工积极接受额外的培训，提高自己的工作能力，或者接受他人的帮助，甚至自愿做好调换工作的准备。
但领导者也必须注意到人的承受能力是有限的，如果简单一味地向员工施压，不断提高要求、强化监督，员工迟早会不堪重负，变得负重难行的。有调查发现，越来越多的员工感到“职业压力很大或极大”。职业压力过大，员工难以承受时，员工的缺勤率、离职率、事故率等都会上升，而工作满意度等却会下降，这些又都会威胁企业长远、稳定而高效的发展。所以，领导者还要认真评估企业内部的压力，能够巧妙地转移员工压力，消除一些不必要的压力源，同时对员工加以适当的引导和培训，改变他们的负重的方式。
适度的压力会变成动力，高明的领导者总是善于利用压力来激发员工的干劲。
管理学课堂：
1、中国历代的管理者，十分注意激发下属的干劲，适当地加大他的工作压力，用压力逼出人才！
2、当每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象，个人的业务能力和工作效率也会有所提高。但同时要切记的是，施压要有度。