管理的第一要素即是管人，也就是要根据人的心理和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人来改善人际关系，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动和管理效率。
用人如器扬长避短，人尽其才
善于带兵打仗的人，总能根据作战的需要，考虑到每个人的能力差异和大小，因材而用，赋予他们不同的任务，从而发挥他们的最大效益，绝不会抱怨自己的军中无材。因此，用人如用器，贵在取其长而避其短。
俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人的能力再全面，也会有其所不能，一个人无论多么平庸，也总会有其特长。
企业经营中也是这样。人往往是各有所长，而经济活动需要各种人才。管理者用人才是要用人之长，而非用人之短。各种人才各有各的用处，把他们都放到相应的岗位上，各种人才相互配合，则能形成一种最佳的企业整体经济效应。
有这样一件事情，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混”。另一个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责产品质量；害怕出事的人让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
水不激不跃，人不激不奋。如何使人本资源发挥最大效能，用人者扮演着乐队指挥的角色，起着至关重要的作用。出色的管理会用人所长，容人所短，让智者尽其谋，勇者尽其力。
清末明相曾国藩认为，在识别人才之后，还需要有用人之智，即将人才用到最合适的位置，发挥他的长处。对此，曾国藩曾说：“虽有良药，如果用得不对症，还不如一般的药，虽有贤才，如果不用在合适的地方，还不如那些庸人。这就好比质地坚实的木梁可以用于冲击城门，而不可以用来堵洞穴；强壮的水牛不能用来捕捉老鼠；千里马不可以用来看守闾门；价值千金的宝剑用来砍柴，还不如一般的斧头；古老的宝鼎用来耕田，还不如犁。只要是时间恰当，环境适当，一般的人也可以发挥神奇的功效。因此，这个世界不是没有人才，而是要看如何去使用人才。”
曾国藩的观点，其实就是要求知人善任，用人如器，即将每一个人才放到最合适他的位置，以发挥其最大能力和功效。
他评价淮军名将郭松林说：“郭公治事气足，而才不长，颇欠条理，难将多人，仍恐不能独当一面。”郭松林后来参与围剿捻军，轻敌冒进，结果兵败身死。
李元度是曾国藩的心腹，后带兵打仗，曾国藩一直提心吊胆，因为他知道“次青实不能冶军”，李元度却不服，率军独当一面，后来在徽州一败涂地，从此一蹶不振。
他评价刘铭传，说他“所长在果而侠，其所短在欠谋蓄”，因此责令其防守沙河，“教之以坚忍，正所以勉其海量，进立于蓄也。”
曾国藩认为：雄韬大略之人有其不足，鸡鸣狗盗之徒也有其优势。
总之，曾国藩主张用人如器，即用他的长处，同时避开他的短处。以恶止恶，以暴止暴。鸡鸣狗盗之徒对付雄韬大略之人难应付的事，有时是最得心应手的。
我们的管理方式来自于溶化在我们血液里的化，中国人传统的思维方式的主体是改正缺点、日臻完善。但是人无完人，作为管理者、作为员工，我们自己又何尝不是各有长短？
所以，管理者要把目光从客户转移到我们的员工身上，把目光从员工的缺点转移到员工的优点上，给他创造一个更好的工作氛围和环境，真正地从内心关心他们、爱他们、包容他们，帮助他们用最擅长的方式去更好的投入到工作中。
能不能用他们所长、容他们所短，这是对管理者最大的考验。
管理学课堂：
1、谚语说：“人尽其材，物尽其用。”在某种意义上说，会用人的人，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
2、每个人都有自己的长处和短处，如何充分发挥其长，抑制其短，这才是用好人的关键之处。
用人不疑不因人言而废才
用人不疑，疑人不用，这是中国传统的信任方式，用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。无独有偶，美国通用电气ceo韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业化而建立的经营管理平台。
在中国，最为称道的上下级关系是肝胆相照，用现在的话来说就是用人不疑。
历史上有作为的帝王将相都是深谙用人不疑之道的，他们用此道来稳定人心，从而得人心，进而得天下。
汉初名相陈平是一个被司马迁誉为“常出奇计，救纷纠之难，振国家之患”的社稷重臣，他加盟刘氏阵营有一番曲折。在秦末农民大起义、时局大动荡中，陈平先投奔魏王，后跟从项羽，再归降刘邦，用现在的行话说，“屡次跳槽”。陈平是通过魏无知先生介绍给刘邦的，来了就出席欢迎宴会，当天被封为都尉（一种比将军职位略低的统兵武官），并享受很高的待遇陪刘邦同乘一辆马车出入，还让陈平监护军队。一个刚从敌方叛逃过来的人竟得如此信任和重用，自然引起“诸将尽喧（大声反对）”，但刘邦听了“愈益幸（陈）平。”
陈平初来乍到便带兵攻打项羽，不料大败而回。照现在的规则，试用不合格，应马解聘为是。谁知刘邦不仅不怪罪，反晋升他为“亚将”。一帮和刘邦出生入死的铁哥们如周勃、灌婴出于责任感、事业心，一齐向刘邦打小报告。这个小报告打得可真是功夫到家。先针对陈平个头高、人漂亮，说他金玉其外，败絮其中，中看不中用；接着又搬出更厉害的三条：盗嫂作风有问题；屡次易主品节不忠，立场有问题；受金（接受贿赂）经济有问题。这三件事，件件上纲上线，刘邦毕竟是凡人，再有量，能不心动？
《史记》里记载他先是责备魏无知“无知曰：‘臣所言者，能（才能）也；陛下所问者，行（品行）也。今有尾生、孝己之行（古代传说中两个讲诚信、行孝道的典型人物）而无益于胜负之数，陛下何暇用之乎？楚、汉相距，臣进奇谋之士，顾其计诚足以利国家不（否）耳。且盗嫂受金又何足疑乎？’”
看来魏无知的人才观非常实际，根据具体实际，重能不重德，对人才只看是否实用，不问来路。而刘邦同样国为用人注重才干，着眼长远，所以能在可疑之处铁心不疑。也正是因为不疑，所以刘邦后来与陈平当面交换意见，给陈平以解释的机会。这场风波以“汉王乃谢（道谦）厚赐，拜（陈平）为护军中尉，尽护（监督）诸将。诸将乃不敢言”告终。
“士为知己者死”。因为刘邦用人不疑，公开自称善搞阴谋的陈平就能倾心竭力，“常出奇计”，为刘邦排忧解难：
使用离间计，从内部搞得项羽君臣不和，自毁股肱；
及时提醒汉王，派遣张良封韩信为齐王，避免内部一场可能的大乱；
兵不血刃，降伏韩信，把他由楚王贬为淮阴侯；
为刘邦解平城之围，免灭顶之灾；
联合周勃，果断平定功臣和外戚之乱。
正是这些计谋和功勋，对开创和稳固汉王朝统治起到了极其重要的作用。而刘邦用人的艺术则流芳史册，足为后人师。
用一个人自然要信任他，即使在用的时候知道目前他的能力可能还有些欠缺，也应该信任他并给他最大的鼓励和支持。正所谓，用人不疑，疑人不用。
现代企业管理中，领导用人也是同样的道理。作为领导，信任是你凝聚人心，增进上下关系的一**宝。只有用人不疑，给予下属充分的信任，才能赢得他们忠贞不渝地为公司尽心效力。整个公司才会一片生机盎然，关系融洽，才能在同行业中抢占先机，脱颖而出。
疑心暗鬼，鬼使神差入歧路。作为领导，若好疑忌，不信任下属，那么就会挫伤其工作的热情，给公司带来严重的后果。想必大家都有过这样的感受，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，要找他理论一番，若不如所愿，就会士气大减，没有了工作积极性。因此，身为领导，一定要引以为戒，把“疑人不用，用人不疑”铭记在心，给自己的下属以充分的尊重和信任。
那么，如何做到用人不疑，疑人不用呢？
1、洞察秋毫，慎重选择人才。
惟有独具慧眼，多加考察，充分了解下属各方面的素质能力，安排到适合的职位上去，才能成为你日后用人不疑的保障。
2、难得糊涂。
不要过多干涉下属的工作，让其独当一面。
3、设立监督机制与赏罚办法。
以此督促下属谨慎行事。用人者与被用者如何避免在相互猜度中艰难度日，甩开膀子干成一番事业呢？理智的做法是将这类敏感问题交由专门机制去解决。用人与监督各负其责，任用时痛痛快快，疑人时明明白白，大家心照不宣。
当然，以信任为基础的管理，必然需要有其基础，此基础就是该员工有值得信任的基本素质，包括职业道德、职业素养、职业能力等。作为管理者，对于下属的管理是不可能面面俱到的，更多的是采用目标管理、幅度管理，等等。人员管理是绝无全面管理之说。因此，客观上决定了管理的基础必须是信任的，否则无法开展管理工作。
克里斯公司的管理层因为信任员工而深受员工尊重。在他们新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟。管理层以为：我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得依赖的，而且是有重要地位的。依照克里斯公司的说法，是把人当人看，日子会好过些。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营，他们的贩卖机不上锁，也没有收银机。员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯公司认为：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
还有一点我们须知道就是，员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维持信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，管理者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。
管理学课堂：
1、作为管理者，真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。
2、不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。无法使员工发挥最大的潜力。
人事调配合理搭配，互补互助
每个领导者在用人的时候，都应该考虑到人事调配的问题。所谓的“人事调配”，就是使大家步调一致，同心协力地把工作做好。
人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆。
由此可以认识到，领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有判断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个人都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那就也干不成事情。
让员工团结，是对用人者的一个基本要求。有些领导者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现多头马车而无所适从的情形，就应立即实施“手术”。以减少内耗。当然，人员调配合并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和相互对立的现象时时都会发生，而解决对立使公司高效率运转的最有效的办法，就是在事前进行合理调配，别让能人扎堆。
在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多变互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人的时候不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断。两人同心计谋，传为美谈。后人因以房谋杜断喻指同心协力，配合默契，同掌朝政，谋划国家大事。元琥《上执政四十韵》：“房谋兼杜断，萧继曹遵”（萧规曹随）。
房玄龄隋末举进士，任隰城尉。唐兵入关中，归李世民，任秦王府记室。参与玄武门之变，助李世民夺取帝位。贞观元年（627年）为中书令。后任尚书左仆射，监修国史。他长期执政，与杜如晦、魏征等同为唐太宗的重要谋臣。后封梁国公。曾受诏重撰《晋书》。
杜如晦隋末曾任滏阳尉。唐兵入关中，助李世民筹谋，临机善断，官陕东道大行台司勋郎中。太宗即位后，累官至尚书右仆射，与房玄龄共为辅弼，制定各种典章制度。时人合称“房杜”。
杜如晦少年时聪明伶俐，悟性极高，精神丰采超乎常人。归唐后，李世民任用他为秦王府兵曹参军；不久改任陕州长史。李世民封王后，开府置属，广揽人才，罗致博学之士18名，命画家阎立本作肖像，学家褚亮题像赞，辟学馆，令18人轮三番值班。李世民早晚入馆讨论籍政事，彻夜不倦，时人称为“十八学士登瀛州”。房杜两人名列前茅，高居榜首。
且说房玄龄闻知杜如晦外迁，便对李世民劝道：“王府僚属升迁外调的人很多，其他人都不足惜。惟杜如晦聪明过人，洞达事理，是辅佐您治国安邦的不可多得的人才。假如您仅想保住自己的封地，就可以不用他；如果一定要得天下的话，那么非用杜如晦不可。”于是，李世民便留杜如晦为秦王府掾史，封建平县男，补授学馆学士，并为之作像赞曰：“建平，休有烈光。怀忠履义，身立名扬。”
唐太宗贞观初年，房玄龄、杜如晦任左右相，珠联璧合，为“贞观之治”立下汗马功劳。杜如晦比房玄龄小6岁，却先房玄龄18年去世，可谓英年早逝。有一天，唐太宗在吃味道鲜美的甜瓜时，忽然想起了杜如晦，不禁潸然泪下，吃了一半便停下了，派人将另外的半个甜瓜放到杜如晦灵位上，以示悼念祭奠。后来，唐太宗将黄银官带赐予房玄龄时，又对他说：“杜如晦曾经和你一起齐心协力辅助我，今日赏赐，却只有你一人了！”言罢不禁又黯然泪下。因为当时民间有黄银带能祛除鬼神恶气的说法所以不便赐给杜家黄银带。太宗便叫人取来金带，派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后，太宗驾临吊丧，亲视大殓，抚棺哭别，自制碑书石，语侍臣曰：“以铜为镜，可正衣冠；以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。征殁，朕亡一镜矣！”不久，下诏在凌烟阁（后人称功臣阁）中绘功臣像，为二十四名开国元勋树碑立传，长孙无忌，赵郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏征居四，房玄龄第五。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
管理学课堂：
1、现在企业中，很多工作都是需要体现“多边互补”原则的，管理者运用好人才互补，才能更大的发挥员工效率。
2、领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。
马蝇效应方法正确，才能最大化的发挥能力
马蝇效应，是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它受到刺激之后，就会精神抖擞起来，然后奋力向前跑去。马蝇效应，是根据林肯的谈话引出来的，旨在说明要让员工好好工作，就要先在员工的身上放上一只“马蝇”，以此驱使员工向前发展。
1980年，在美国总统大选结束后的某天，参议员萨蒙蔡思去总统林肯的办公室办事，办完事情走出来正好被大银行家巴恩瞧见。巴恩平日对萨蒙蔡思有所耳闻，知道他野心勃勃。于是，就来到总统办公室，对林肯总统说：“总统阁下，您不能将此人收入内阁。”林肯觉得奇怪，问：“为什么？”巴恩回答说：“因为他自负、有野心，而且老觉得自己比您要伟大。”林肯说：“除了他之外，你还知道有谁会认为自己比我伟大的吗？”巴恩说：“那就不知道，您问这做什么？”林肯说：“我要将他们全部收入内阁。”
后来，林肯依言将萨蒙蔡思收入内阁，也发现了萨蒙蔡思确实是个有野心和抱负的人，这一点大银行家巴恩一点也没有说错。但林肯觉得人品不重要，重要的是这个人的才能，并且他通过自己的观察，发现萨蒙蔡思确实是个奇才，而且林肯的用人准则是任人唯贤，因此，就任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
但萨蒙蔡思却是个嫉妒心强、权利欲重的人，在竞选之前，他梦想着自己能当上总统，但让林肯捷足先登了。后来，又想进军国务卿，谁知林肯早已任命了西华德，于是，他只能坐在别的椅子上了。于是，他对林肯心存怀恨，甚至想打击报复。
后来，《纽约时报》主编亨利雷蒙特搜集了很多萨蒙蔡思的不轨资料，于是前去总统府拜访林肯，告诉林肯：“萨蒙蔡思目前非常狂热地想谋取总统的职位。”林肯听后不以闻然，只对亨利雷蒙特说：“你是在农村长大的，那你一定知道马蝇这种东西了。”林肯接着说，自己小时候，一次和兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，他负责吆喝着马，兄弟则扶着犁犁地。可是那匹马却很懒，林肯怎么赶也敢不动。后来，有一段时间居然跑的很快，林肯差点跟不上马的节奏。后来，到了地头，林肯才发现马身上有一只很大的马蝇，并将马咬出了血。于是，林肯就将马蝇拍死。兄弟就很生气地说：“为什么要打死马蝇？”林肯说，是不想让马被马蝇咬的那么可怜。兄弟说：“你知道马为什么跑得那么快吗？”“就是因为马蝇叮咬马，马受到刺激，因为疼痛才跑起来的。”由此，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着萨蒙蔡思先生，那么只要它能使萨蒙蔡思永远跑下去，那我就不想去拍死它。”
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，以生产汉堡包而闻名六大洲百余个国家。这位快餐界的“大亨”的成功与它的优质管理制度分不开。麦当劳公司明确规定，凡在麦当劳工作的年轻员工，只要积极进取、勤奋努力，谁都会有不断向上晋升的机会，而且表现出色的员工，他在进入麦当劳814个月后，就有机会成为经理的一级助理，成为经理的左膀右臂。如果继续努力，表现卓越突出，还有可能晋升为经理。麦当劳的管理以激励制度为主，即在麦当劳工作，只要努力和勤奋了，谁都有机会成为公司的领导人物。
同时，麦当劳为了让优秀的员工能早日得到晋升的机会，还设立了公司机制，即无论管理人员多么有才华，工作多么出色，但如果他没有预先培养自己的接班人，那么他就不将被考虑在晋升的范围之内。麦当劳制定这一规律，主要是为公司培养源源不断的人才，避免将来出现人才青黄不接的情况。
麦当劳的所有员工，在公司制度的明确激励下，都表现得很努力，很卖力，而且大家也尽一切可能培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。麦当劳的这种激励管理方法，就是心理学上提到的马蝇效应。
作为组织的领导者和管理者，如果要想让组织能够发展壮大起来，学会怎么去管理员工，怎么让员工为组织创造最大的利润是非常必要的。
因此，组织要怎样才能引导员工更好地从事工作呢？
那就是利用马蝇效应，即用激励的制度方法鼓励员工。要知道通常来说，组织里那些越是有能力、越是有才华的人员工，就越不好管理。因为他们因为自己优秀就都自命清高、自命不凡，同时，他们又都有着很强烈的**，或想得到金钱、或想得到权势等等。
对于这样的人物来说，如果企业不能满足他们的需求，只要碰到合适的机会他们就会想着跳槽，另谋高就。要不就不能好好给组织干活，甚至会和组织对着干。因此，如果组骗上当织想让他们踏实、卖力地去工作，最好的方法就是给予他们有效的激励，而这种激励的因素，就是那只叮咬马的“马蝇”。
林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像**说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
1、如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
2、如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
3、行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
4、这些“刺头”往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
5、运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
6、制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
管理学课堂：
1.顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。
2.越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果你的方法得当，他会是“跑的最快的马”。
苛希纳定律让适合的人做合适的事
苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，是西方管理学中的一条著名定律。它指的是：
“如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。”
在19世纪80年代时期，美国有一家组织准备淘汰一批落后的机器设备，以此来提高组织的整体效益。对于这些落后的机器设备，到底该怎么处理，组织的高层领导人物专门开了一次会议：
董事长说：“这些设备虽然落后，但是不能扔，日后可能还用得上，所以还是找个地方安置吧。”
于是，董事会成员说：“找地方麻烦，就在组织附件建造一间仓库吧。”
董事长说：“建仓库可以，那怎样去防火防盗啊，那些东西是用钱购买回来的。”
于是，董事会成员说：“那要不找个人来看管吧。”
董事长说：“那个人要是玩忽职守该怎么办？”
于是，董事成员说：“那就成立个计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。”
董事长说：“那组织怎样才能了解这些人的工作绩效？”
于是，董事成员又说：“那就再成立一个监督部，一人负责绩效考核，一个人负责写总结。”
董事长说：“既然这些人的工作职务都不一样，那薪金就该区别开来。”
于是，董事成员又说：“那就再成立财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。”
董事长说：“这些人在工作期间出了岔子谁来负责？”
于是，董事成员说：“那就成立管理部，一人负责计划部工作，一人负责监督部工作，一人负责财务部工作，一人是总经理，对董事会负责。”
会议就此结束，董事会成员举手表决通过。但找来会计人员掐算，用于仓库这笔费用就高达20万美元。这个费用太高了，董事长和懂事成员当然不会通过，于是仓库计划宣布破产。
这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。
苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
那么，如何精兵简政呢？沃尔玛前总裁山姆沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5(百分号)来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2(百分号)来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法将管理成本维持在销售额的2(百分号)左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。不但公司能降低成本，而且每个员工能在各自的岗位上发挥出最好的水平，为企业创造更大的利益。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
管理学课堂：
1、用合适的人做合适的事，这样更能提高工作效率。
2、管理者要合理分配，让员工做到各尽其职，各负其责。
留住人才能人就是企业的动力
人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
很久以前，有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好在是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被大船救走。
当渔夫回到家门口，看见饿瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。
渔夫妈看出儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言看起来很简单，但内涵却很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。
一个企业的管理也一样，只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。
企业发展愿景的模糊性，待遇的不公平性，用人机制的滞后性，组织化的缺失等都是导致人才流失的动因。因此，企业必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权。因为无论制度创新、管理创新，还是战略创新、化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，企业需要改革体制、完善机制，考虑运用以下五种途径、方法来留住人才。
将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人
soho潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。
因此，要想实现事业留人的目标、领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。
公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人
“2004年度中国经理人薪酬调查”显示，44(百分号)的深圳和北京经理人、37(百分号)的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平的等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
发现人才，发挥人才，淘汰庸才，实现机制留人
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。
当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别；没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。ge韦尔奇曾说：我管理的秘诀就是对于20(百分号)的优秀者，加薪再加薪；对于20(百分号)的落后者，淘汰再淘汰。
拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人
最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。ibm为了满足员工接送小孩的需要，设立了ibm“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业化留人
ge公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。ge许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与ceo之间没有任何交流的阻隔，每个ge员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的email而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。
人的思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。
企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争；运用愿景建筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失。使企业在全面竞争中做强做大。
管理学课堂：
1、留住人才的方法很多，但薪酬激励是其中的一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定。
2、任何有长远眼光的企业领导，都会把培养人才纳入企业发展的整体战略之中。
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