如果管理者能让每个员工都能从内心赞赏你的品格。那么你就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界，管理者必须塑造自我品格，贴近部下，不摆官架子。
南风法则温暖胜于严寒，多关心下属
“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言。
北风与太阳都对自己的力量感到满意，但彼此不服，认为自己的力量比较大。于是他们决定：谁能使得行人脱下衣服，谁就胜利。
北风一开始就猛烈地刮，吹得树叶飞到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，觉得脱下行人的衣服应该绰绰有余。不料，路上的行人紧紧裹住自己的衣服。北风见此，刮得更猛，还直往行人的脖子里灌，企图把衣服也吹坏。行人冷得发抖，便添加了更多的衣服。北风吹疲倦了，却未见一个行人的衣服被自己脱下来，便让位给太阳。太阳最初把温和的阳光洒向大地，行人脱掉了添加的衣服；接着又把强烈的阳光射向众人，行人们开始汗流浃背，渐渐地忍受不了，脱光了衣服，纷纷跳到了旁边的河里去洗澡。最后北风羞愧地向太阳认输。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
如何让下属全心全意地为自己做事，的确是一门艺术。衣服就如同每个人的装甲，对外界保持着一种警戒。而如何脱掉这层装甲，困扰着许多的管理者。如北风一般的严酷，只会让员工更加警戒；而如太阳般的温暖，则会让他们丢掉所有的装甲，一心为你做事。
事情就是这样，你没法不相信，也没法不面对。管理者只有敞开胸怀，心平气和地以理服人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。而且一团和气盈于心中，心中无一丝怨仇嗔怒，脸上笑口常开，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。为了消除上下之间的对立情绪，领导得有时需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和观念，以“君子之心”度“小人之腹”。这对有缺点的员工来说，是最大的信任，只要你始终坚持这一原则，你必将赢得别人的尊敬。
如果管理者能让每个员工都能从内心赞赏你的品格。那么你就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界，管理者必须塑造自我品格，贴近部下，不摆官架子。
日本某矿业公司的一位董事长在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作开展不起来。
这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到**，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”
董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。
作为领导，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是工人，应当各尽其职。这样，下级就不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他所代表的公司疏远。这样上级也就很难使下级尽力工作了。
管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的管理者应该懂得“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他，从而让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。
管理者要做个善解人意的管理者：善解人意就是善于察言观色，揣摩别人的心理状态，想对方之所想，急对方之所急。善解人意，体贴别人。
一个善解人意的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。学批评家威廉哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能藉着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”
作为一个管理者，在与下属共处时，一定发挥莎士比亚的这种能力善解人意，以便在下属的心里树立一个良好的形象。
就以最平常不过的沟通来说，有的下属可能会感到紧张、拘谨，这时候，管理者就应善解人意，以主动的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，制造出和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知已，从而敞开思想，以心交心。善解人意，主动沟通。
而在工作中，如果下属由于某种心理障碍造成工作进程出现问题时，一个高明的管理者决不会妄加训斥，而是为下属排忧解难。
举例来说，假定一位推销员性格内向、讷言，而他的工作又要求他必须积极主动。这时，管理者就应该向他讲清楚道理，告诉他胆怯和恐惧是自然的。并告诉员工，只要他愿意付出代价和汗水，使用积极的心态的话，那么他肯定就能成为他自己所想成为的那种积极主动的员工。同时，还要向他讲述一些别人是如何克服了胆怯和恐惧的事例。再向这名销售员建议：经常向自己说一句自我激励的话。相信在管理者的帮助下，这名销售员终于通过这种自我激励警句而行动起来，成为一名成功的销售员。谁都有缺点，谁都有软弱的一面，事实上，恐惧通常只有当员工面对新情况或者做一件从来没有做过的工作时才会产生。聪明的管理者一不会嘲笑员工，二不会蔑视员工，他们总是客观地看待员工的“恐惧”，积极帮助员工尽快走出恐惧的阴影，令“当事者”感激涕零，“旁观者”“窃”喜在心。相信长期如此，员工们的恐惧肯定会一天天消逝。有如此善解人意的管理者，“我还怕什么？”而这又怎能不诱使他们一个个成为努力奋发、不知疲倦的员工呢？毕竟，这使他们可以无后顾之忧地大胆施才，放心创新，甚至可以与管理者一争高低。
总之，善解人意是一个优良的品质，是一个完美的心理特征。管理者借此可以与下属交心，拉进彼此的心理距离，让员工心甘情愿、死心塌地地为自己工作。
“商场如战场”，为了能促成更多的业务，推动企业的发展，企业管理者们想出了很多策略来达成自己的目标。员工的管理也是这样的，同样需要一些策略来使得管理过程中能够得心应手。
??一、适度褒扬，顺水推舟。
每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬下属的某些能力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，领导为了调动他的积极性和热情从事该项工作，可以这样说：“当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
二、设身处地，将心比心。
俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。三、求同存异，缩短差距。
平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。
四、推心置腹，动之以情。
古人云：感人心者，莫先乎情。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座桥，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导在劝说别人时，应推心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方感到领导的劝告并不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助被劝导者，为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今虽非古，情同此理。五、克己忍让，以柔克刚。
当下属与自己的意见和看法相左时，作为领导，切忌用权力去压倒下属。如果那样做，也只能是千斤压而不服的状况，下属的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来“表白”自己。一旦领导这样做，其高风亮节必然会激起下属的羞愧之心，下属会打心底里由衷地佩服领导的度量，在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得下属真诚的拥护与尊敬。六、先行自责，间接服人。
当你作为一个领导，欲将某一困难的工作任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的非难，但此事又太重要实在非他莫属。要说服他十分困难，你不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你说这么一句话，虽然明知你会感到不愉快！”对方听了以后，便不好意思拒绝或非难你，因为你毕竟是领导。先行自责，就等于在对方的手脚上加了枷锁，便他无法拒绝你，无法拒绝你的意见，从而接受你的难题，达到间接服人的目的。七、适加作料，轻松诙谐。
领导者说服别人，总不能一律板着脸、皱着眉，而且，这样子很容易引起被劝说人的反感与抵触情绪，使说服工作陷入僵局。在工作中，上级说服部下时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。这种加“作料”的方法，只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，不失为说服技巧中的神来之笔。八、为人置梯，保人脸面。
领导要改变部下业已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。假定领导与下属在一开始没有掌握全部事实的情况下发生了分歧，作为领导，为了劝服下属，他可以这样给下属铺台阶：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”为人置梯，可以把被说服者从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场。在实际工作中，领导最好采取单独面谈的方式，让下属避开公众的压力，使其反省。这样，部下定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感激。
管理学课堂：
1、关心下属，下属才会吐露自己的肺腑之言，领导才能听到正确的反馈意见，才能做到耳聪目明、言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。
2、管理是一项面对人的工作，人又都是感性的，再理智的人也会有感情。这就决定了要做好管理这件事，付出感情是很有必要的。下属的能力大小与领导对他们的感情投资的多少是成正比的。
雷尼尔效应给员工营造“舒适度”
所谓“雷尼尔效应”来源于美国西图华盛顿一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。
教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20(百分号)左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西图的湖光山色。西图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣亚伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。因此可以说明：华盛顿大学教授的工资80(百分号)是以货币形式支付的，20(百分号)是由美好的环境来支付的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20(百分号)的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。
运用到企业管理当中，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用。
因此，作为管理者的我们，一定要去营造这种氛围。要让员工感受到这种“舒适度”，当然我在这里讲的不是无限制地满足员工的需求，而是尽可能地在营造“舒适度”，举个例子，比如让员工得到认同感，尊重每一位基层员工，给员工一个能够“自我实现”的空间。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。
“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始。”
美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。”为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写到：“终身雇用是我们的目标你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。在团队成员手册中财时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保障的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。我们将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因不是丰富的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司做出了影响并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
当然，“雷尼尔效应”的应用远不止这些，一个健康的、优秀的企业应该主动去营造这种氛围。
1、多从员工的角度为他们考虑，努力给员工提供良好的学习工作环境，给予他们更多锻炼和再深造的机会，让员工们对自己的工作产生浓厚的兴趣，自觉自愿的发挥其主观能动性，在积极的工作中提高素质。
2、让员工在公司真正找到归属感，真心地把公司当成自己的家，把领导、同事当成是自己的亲人和朋友，彼此没有猜忌，也没有困难面前的无助，有的只是团结、合作、互助、融洽的气氛。这样才能减少员工工作以外的心理压力，提高其精神上的舒适度。
因此，要以情感人、以理动人、以心用人、以诚留人，充分调动所有员工的积极性和主观能动性，凝聚人的价值取向使之形成合力，在合力最大化中取得企业最大效益。
管理学课堂：
1、管理者不仅要识才爱才，还要把公司营造成一个温馨的家园，这种温馨既是物质上的，更是精神上的。
2、为激发员工的创造力，公司提供丰富的资源，舒适的环境让员工在沃土和阳光中成长。还要为员工提供良好的加薪升职机会，给予员工一定的物质奖励以及旅游休假机会。
期待效应说你行，你就行
期待效应，亦称“罗森塔尔效应”或“皮格马利翁效应”。由美国著名心理学家罗森塔尔和格布森在小学教学上予以验证提出。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一。
罗森塔尔把一群小老鼠分成两个小组。a组交给一个实验员，并告诉他这一群老鼠属于特别聪明的一类，好好训练；b组交给另一个实验员，告诉他这是普通的一群老鼠。两个实验员分别对这两群老鼠进行穿行迷宫训练。对于老鼠来说，走出去就会获得食物。但是在走出去的过程中，它们会经常碰壁，必须要有一定的记忆、一定的智力，较聪明的老鼠才有可能先走出去。实验结果发现，a组老鼠比b组老鼠聪明得多，都先走出去了。事实上，这两组老鼠都是普通的老鼠，只是罗森塔尔教授在告知实验员时暗示了有“聪明”与“不聪明”之分，于是，实验员采取的方法与对老鼠的期待就有了不同，从而造成了奇妙的结果，与罗森塔尔预言的一模一样。
罗森塔尔效应是说人心中怎么想、你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。这种称为积极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢，而且坚守这种看法，因此，只要你充满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的，你仍然会得到你所期望的结果。
罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
美国著名企业家玛丽凯阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”很多管理者都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工作。
赞美是一种有力的心理暗示，他的力量是惊人的。
哈佛大学专家斯金诺的实验也充分地肯定了这一点。他认为，赞美不仅仅是奖赏，它是和一些行为的发生相联系的东西，它有着促使某种行为重新出现的趋向。当动物的大脑接收到鼓励的刺激，大脑皮层兴奋中心调动起各个系统的“积极性”，潜在的力量能动地变成了现实，行为发生了改变。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死博斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说，当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
看看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并“以身相许”。
激励员工要符合“即时”原则：激励无处不在，无时不在，管理者应即时对表现好的员工表示称赞，指明员工因什么被称赞并及时鼓励员工，使员从中受到鼓舞，从而使工作成效大幅提升。
早期的美国福克斯公司急需一项重要两技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁感到这个主意非常妙，简直难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的所有抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的惟一奖赏了。
从此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。
作为公司领导，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，还要善于调动员工的积极性，一个最有效的办法就是表扬下属。从心理学的角度而言，人都是渴望得到社会认可和尊重的，如果领导能够恰如其分的赞美下属，就会让下属人心归附，对领导对公司产生情感归依。
毕业已有三年的小钟最近总是神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已，他说公司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，某效犬马之劳。
小钟在工作中之所以积极性高涨，情绪高扬，主要原因还是折服在老板的夸奖中，有一种受重用的感觉。的确，在现代社会，要想让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。但赞美也要讲技巧，当赞美方式及时而巧妙时，往往能让下属的心情畅快、干劲十足。
领导在赞美下属时，要注意以下几点：
一、赞人要快。
员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖失去了意义。
二、赞人要诚恳。
避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，放之员工而皆准令人有言不由衷之感。
三、赞人要具体。
表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，知微见著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
四、赞人不要又奖又罚。
作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳。
心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。”所以，作为领导若想笼住核心员工的心，千万不要吝啬自己的赞美。
金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对别人来说，就像荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。工作中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方的心里感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。
有人说，赞美是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞美不应该仅仅为了酬报，它应该是沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克吐温说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”
但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。管理者也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人又太吝啬了。
总之，作为一个有抱负的管理者，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。记住，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
管理学课堂：
1、托尔斯泰说：“称赞不但对人的感情，而且对人的理智也发生巨大的作用，在这种令人愉快的影响之下，我觉得自己更加聪明了，各种想法，以异常的速度连接涌入我的脑际。”
2、、领导的表扬要及时。及时的表扬，可以及时放大效应，使受表扬者产生成就感、满足感、荣誉感，获得前进的动力。
3、一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们最大程度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。
情感管理允许员工犯错误
情感管理是一种内在自律性因素，它犹如一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的工作。
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远是正确的。
在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，是领导本人也罢了，如果是员工犯错误呢？领导该怎么办？
下面是盛田昭夫的独特管理方法：
盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套。
他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩？如果犯错误者是位新职员，那不是很可能葬送了一位极有创造潜力的人才？谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”
人非圣贤，孰能无过？盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。例如，由他决策，公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定，都乐于承担责任。吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。
盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸取教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢？
自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25(百分号)以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却呆在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有新雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是，每当公司不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。这样的管理者，不成功也是不可能的。
管理学课堂：
1、企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
2、别因小错而进行一刀切。
及时抚慰批评时要顾及下属情感
管理者要培养自己的“成人自我”，学会“积极抚慰”下属和员工。当你播种“和风细雨”时，你将得到“春华秋实”；当你给他人“关爱”时，你将得到“关爱”。
现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点。在准备对下属提出批评的时候，首先要对下属的个性有一定的了解。对于那些对批评抵触心理的下属，先礼后兵是一个很好的技巧，这在美国钢铁大王卡耐基身上得到了更好的体现。
卡耐基的侄女约瑟芬卡耐基，在她19岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她，约瑟芬感到了巨大的压力。
一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你19岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”
经过仔细考虑后，卡耐基获得结论，约瑟芬19岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力。现在，她已经成为一名很出色的秘书。
人人都有自尊心，即使犯了错的人也是如此。领导者在批评时要顾及下属的情感，切不可随便加以伤害。因此，领导在批评时要力争做到心平气和、冷静处理。1控制情绪，慎用语言对于领导者来说，控制住情绪是极其重要的。一般来说，在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的错误，想到批评的目的是为了帮助对方改正错误，告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。其次，要明白对方虽然是你的下属，你有批评的权力，但在人格上他与你是平等的。在批评中如果对方的态度不好可能会让自己极为生气，这时不妨结束谈话，或者通过别的事情来转移一下注意力，切忌因发怒而让批评毫无效果。2不要随处传扬对下属的批评领导者批评下属，不能随处发威，更不能随处传扬。有的领导者前脚离开下属，后脚就把这件事说给了别人。或者事隔不久批评另一个人时随口说出去，搞得满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪。这不是爱护人的做法，而是一种应该批评的自由主义作风。3忌一批了之批评只是解决问题的手段，而不是目的。当一个人受到批评后，在心理上就会产生疑虑情绪：是不是领导对我有成见？带着这种情绪，他会特别留心领导者的有关言行，从中揣测领导者对他的看法。当发现领导者不理睬他时，他就会认为领导者对他有成见；当你再次无意中批评到与他相似的问题时，他会神经过敏地认为你又在讲他，又在与他过不去。为了消除猜忌心理，领导者在批评之后，要细心观察被批评者的变化，对他表示关心和体贴，有了点滴成绩，及时给予肯定；有了困难，及时给予帮助等。这样才能有助于消除猜忌心理，达到批评的目的。因此，领导者不要自以为批评了下属之后，任务就已经完成，便把它抛在脑后，而是要细心地关注被批评者的情况，及时地对他给予关心和体贴，发现他有想法要及时地与他沟通，做出了成绩及时地给予鼓励和表扬。4切忌使批评演变为攻击在批评的过程中常有这样的情况，开始只是针对一件事情进行批评，但后来因情绪的激动就变成了对人的一种责骂，不仅搬出许多以前的过错，而且态度上也极为粗暴。这样的结果是闹得彼此心里都不痛快，员工由此而怀恨在心，工作积极性也受到极大的挫伤，进而在工作中产生抵触情绪，更重要的是这种情绪也会在群体中形成不良影响。因此，在实施批评的过程中，我们一定要记住针对的是一件事而不是一个人，对员工出现的失误和错误，既要分清性质、程度和危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其人格，避免方法不当而激化矛盾，以至产生顶撞、对立的后果。就像小孩在家中洗碗碟时不慎打破了碗，既要批评孩子做事不经心，又要教育孩子今后要小心，而不是对孩子训斥责骂。5尊重是批评的前提人都有自尊心，如果在批评中否定人的自身价值，只能给人带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔，同时也损害了上下级之间和睦协调的关系。因此，在批评时就应当充分地尊重被批评者。首先，要尊重被批评者的人格，不要说诸如“愚蠢”、“笨蛋”等污辱人格的话，而应使用委婉的语气去批评人，让他感觉到领导对自己并没有因为过错而轻视。其次，尽量不使用比较法来批评，因为这种比较实质上就是要证实被批评者的无能和愚蠢，是借机攻击他的自身价值，损伤了他的自尊心。对于一个讲究批评艺术的领导来说，正确而有效的批评就是充分地尊重被批评者，以一种平等的身份，让他知道你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人。
身为管理者，有时难免会因下属的过失而控制不住自己的情绪责骂下属，在这种情况下，管理者一定要注意责骂后要及时给个安尉，也就是“骂完之后再给块糖吃”。日本经营之神松下幸之助就是这方面的高手。
松下幸之助认为，该生气就要生气，该责骂就要责骂，千万不可矮揉造作，因为责骂是进步的原动力。
有一次，一位厂长做错事，松下暴跳如雷，破口大骂。他一边痛骂，一边拿着火钳猛敲取暖的火炉，由于用力太猛，把火钳都敲弯了。后来，实在骂得太凶，厂长因受不了而昏倒。
在把那位厂长唤醒后，松下拿了那根敲弯的火钳递给他说：
“这根火钳都是为了你才敲弯的。你可以回去了。不过在回去之前，要把火钳弄直。”厂长如释重担，急忙接过火钳，努力把它扳直。当厂长最后走出门时，松下的秘书已等候在那里，准备要送他回去。秘书说：“老板怕你心情不好，特地要我送你回去。”
秘书把厂长送回家后，还私下交代厂长夫人：“厂长先生因为工作可能心情不好，麻烦您多费心照顾了。”
次日一大早，松下就打电话给那位厂长：“是厂长吗？你是否还在意昨天的事呢？没有吗，那太好了！”
责骂部属，每一位老板都会，难就难在收尾。非但要让部属知道你是爱之深，责之切，而且还要搬来一个大台阶，让两个人一块儿走下来。
松下看到部属做错事，会马上大发雷霆，可是事后一定会派人安慰一番。这一放一收之间，拿捏得恰到好处，令部属佩服得五体投地。
管理者在展示了自己的威严之后，最好适时的处理善后：下属受到了严厉的批评、指责，心中自然不舒服，即使是自己的错也不愿买账。这时就要看管理者怎么处理善后事了。高明的管理者多是采取一些缓和的办法来使下属信服。有的管理者会主动道歉说：“对不起，我刚才语气太重了”，有的管理者会静下心来，推心置腹地与下属交谈，心平气和地说明问题的严重性，如此一来，下属会欣然接受，也不会有太大的怨气了。
管理学课堂：
1、人人都渴望获得别人的赞扬，同样，每个人都害怕别人的指责。在批评下属的时候，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
2、在一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得；是否有必要；批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。
马斯洛理论尊重员工，你就会得到全部
美国心理学家马斯洛提出：人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和**。人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱，被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。
人人都爱面子，这也是维护自尊，渴望别人尊重的需要，是人自重的表示。交谈中恶语伤人，会极大地伤害别人的面子；交际中冷落别人，也会使人感到丢了面子；在批评时，把人批得体无完肤，在谈判时使对方无言以对，或处处感到被操纵，都会使人感到丢了面子。当人们感到丢了面子时，他会固执己见，决不退让。在这种情形下，人们考虑的不是问题的对与否，而是尽力维护自己的观点。人们觉得面临的是对自我的进攻，而不是对客观认识的分歧，这样他的侧重点就是抵制进攻和伺机反击。他会采取针锋相对的办法使对方也感到难堪。
每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。
管理者必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。
萧强是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起萧强的不满。
他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好像自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。
最近，员工小刘已经采取行动了，他开始断断续续地请假，以各种理由和借口逃避萧强的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计划，他实在是无法忍受这样的经理，他希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他伤心透顶的上司。
萧强属下的员工被尊重的需求显然没有得到满足，萧强的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。
萧强的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似萧强的经理不少见。
他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。
他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现。
在人性化管理被普遍提倡的今天，萧强经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。
这种管理使得新经济下的知识型员工难以忍受，知识型的员工需要的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的提高和业绩的提升。
作为管理者，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。
但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。并非每个人都象经理一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接受经理的监督，时时受经理的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果经理允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关，和经理加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，经理就要反思自己的管理风格了。
管理者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示你的员工，让他们做到你“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱离了你的控制，他们的做法可能更令你失望，可能什么都不做或者什么都不会做。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。
他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为管理者你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
依据“二八”法则，员工自己喜欢的工作只占全部的20(百分号)，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖独立互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
领导尊重员工，顾全员工面子是最好的表现，以下几点供参考：
1、顾全员工面子。通过沟通、批评与自我批评，去维护和提高双方的自尊，这才是成功的标准。
2、保护员工积极上进的热情，维护员工的自尊心，激发员工的工作热忱。
3、如果不慎伤害了别人的面子，应尽可能予以挽回。做必要的解释、道歉，及时进行沟通，真正弄清他在想什么，采取必要的解决措施。
管理者既要严格管理，又要关心人、理解人、尊重人；既要加强思想教育，又要耐心说服，讲清道理，这样才能真正调动员工的积极性。
尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。我想这才是每一个员工真正想要的奖励。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
管理学课堂：
1、在管理上，当自尊成为员工的主导性需要时，你一方面要注意建立合理的培训制度，提高员工的知识和技能，保证他们能够胜任工作。另一方面，当员工们做出成绩时，对他们进行分开的奖励和表扬，来提高员工对工作的满足感和工作绩效。
2、中国幸福学认为，人的本性是不满足。不满足就是指人们都希望我或者我们的事物比别人的好。尊重就是照顾他人的体面，不伤及，或不严重伤及他人的不满足本性的行为。
施与受善于给予，而不是索取
施，就字义而言，就是给予，施予帮助，也可以说是奉献。受，就字义而言，指接受、忍受和承受。领导者要善于给予员工，员工才能真正意义的为公司服务。
《圣经》里有一句话：“你们之中谁愿为大，就必做你们的仆人！”你想成为别人的老大，你就首先要成为他的仆人。
耶稣说：“施比受更为有福”。
耶稣的领导哲学，施比受更为有福“给予无取”听起来好像有点违反常理，但这恰恰是领导力的一个体现。
要想成为优秀领导者，首先就要会给予别人。
“施比受更为有福”这句话是给他的弟子听的，但是我们可以理解为：谁希望成为领袖，那谁就得首先做别人的仆人，所以西方才有了“仆人型领导”这个说法。而且有很多的著作论述“仆人型领导”，但是这类书在国内好像不是很流行。这可能是中国传统化一直是“官本位”思想，当领导就当领导呗，还仆人型领导？领导就是领导、仆人就是仆人嘛。
邓小平说：“领导就是服务。”
邓小平认为，领导者不是高高在上的官僚，而是踏踏实实为人民服务的公仆。
作为领导，首先就要服务大众。但是很多人没搞明白领导首先就是服务的道理。服务是什么，服务就是“施”啊，服务就是仆人嘛，**早就说过了“为人民服务”，要做“人民公仆”。但是，很多官员总是把父母和仆人之间的关系搞混了，传统化中领导父母官，现代理论领导是仆人，有时候一些官员就是搞不清楚：我是公仆还是父母官呢？
现实中，我们经常可以看到因认识不清而导致的混乱行为，很多人觉得当父母官明显比当公仆更有利。我觉得，作为一个企业领袖也好，作为一个其他组织的领导人也好，首先得学会付出，你才能够得到想得到的结果。
要获得伟大成功，必须做出伟大贡献。
耶稣的领导哲学可以总结为三句话：
第一，要想取得伟大成功，必须做出伟大贡献。
要想你的成功是伟大的，那么你的贡献就必须是伟大的。伟大的贡献和伟大的成功是一个硬币的两面。如果你只想做有益于自己的事情，根本不想做出更大的贡献，你怎么会有更大的成功呢？即使成功了也是很小的成功，而且可能仅仅对你自己是成功，对于别人却没什么意义。
导演张艺谋接手了奥运会开幕式工程，与张艺谋相交20年的老友兼事业搭档、北京新画面影业公司董事长张伟平就曾公开表示：“艺谋两年不接拍商业电影，各方面损失将达两亿元人民币。”但是开幕式成功之后，全世界都知道了张艺谋导演。而这首先是张艺谋为全中国人的梦想去投入了，付出了，奉献了。
现在看来，张艺谋接手执导奥运会这样的人类盛典，无形中为自己创造了巨大的商业价值，无论对张艺谋的个人品牌还是对他未来的“钱途”而言，其作用和影响都是无法估量的。据说他的导演费已经比奥运会前提高了5倍，达到了2000万元。
第二，要想达到巅峰，必须愿意在底层做全身心投入。
领导者如果想到达巅峰，就必须愿意在底层时学会全身心投入地去做事。如果你从底层就三心二意，那么你半路就可能被淘汰了，根本就没有达到巅峰的机会。爬山的人都知道，从第一步就得全身心投入。你想登上珠穆朗玛峰的峰顶，那么你从最底层就要一步一步踏踏实实地努力，全身心的投入去做才行。
但有的人说，等我觉得快到顶峰的时候再突破不就行吗？参加奥运会射击比赛，你一开始不全力发挥，随便打打就行了，到最后决赛的时候再使劲，行吗？你早就被淘汰了。所有的冠军都是从第一枪就全身心投入才打出来的，从第一场比赛开始就要认真地打才行，射击运动员必须每一靶都要打好才行，一个动作、每一发子弹都打好才行，不是到了快要结束的时候才努力。高手过招，哪容得你马虎半点，机会可是稍纵即逝。
领导者要想达到最高的程度，也要从最底层开始，要全身心地投入，从一开始就要认真地做，否则绝对到达不了巅峰。
第三，真正的报酬只会给予那些走过未作要求的第二里路的人。
付出的真正报酬只会给予那些走过未做要求的第二里路的人。
耶稣曾经说过：有人强逼你走一里路，那你就跟他走二里路，我甘愿再多走一里路不需要别人要求。
这告诉我们，只有更多地付出，才能有更多的报酬。如果要求你走一里路，你就走一里；再要求你走二里，你就走二里；没要求，你就不走了。您想：我才不那么傻呢，我才不做那个无用功呢。没错，正因为你不做，因为你觉得自己很聪明，所以你只能是一般的人。
成功的人大概都是这样的：我愿意走二里路，我愿意付出，我愿意更多地奉献。
所以，耶稣告诉我们，你要想拿到报酬，别人让你走一里路，你就要走二里路。只有这样，你才能成功。这样的人才是领导者。总等待着别人做，等着别人提要求，那样的人永远不可能成功。
古老的心理学原则：如何影响他人最强大的影响力来自给予最强大的影响力是什么呢？
给予，而不是索取。
只有你不断地给予别人，你才能有影响力。
战国时代有四公子：齐国有孟尝君，赵国有平原君，魏国有信陵君，楚国有春申君。为什么这些人说话对当时许多的国君都有影响力？因为他们不断给予，养了一班人。他们礼贤下士，广招宾客，不断地扩大自己的影响力，所以国君才怕他们。
现代商业化社会，很多人都表现得很精明，处处要算计，生怕有一点点的吃亏。一听到要付出，要给予，要无私奉献就头疼。其实，这些人精明而不高明，不吃亏但也沾不到什么便宜。
柳传志如果不那么付出、不在管理层中形成利益的给予，他能有那么大的影响力吗？对于那些高层管理者们，该给的利益都给足、给够，让他们在物质上得到很大的满足，在精神上得到极大的鼓励。他自己呢，给予第一，享受第二。影响力反而更大了。
牛根生也是如此，给部下股票、最好的房子、最好的车子，在物质上不断地给予。最后连自己的股份全捐出去，这种大的给予，能不使领导者具有强大的影响力吗？
作为领导者，如果你不以给予和人心为关注目标，当然就得不到人心，那你能够得到什么呢？肯定什么也得不到。所以，领导者一定要有正确的“人才观”，懂得并擅长给予。
管理者课堂：
1、给予实际上是最大的一种勇气，也是一种策略，更是一种自我实现的方法。
2、付出总有回报。当管理者无私的给予时，员工必会全力回报。1、2、
仁爱精神先得人心，后得天下
所谓的仁，是说其从心底里欣然地去爱别人。中国传统的“仁爱”是以“信”为基础，与理想联系。
实现中华一统的秦始皇建立的王朝为何短命？因为他犯了一个致命的错误，他提出了一个观点，叫“朕即天下”。秦始皇得了天下以后，认为自己就是整个天下了。我就是天下，我费了九牛二虎之力，才把天下统一了，这天下不就是我的吗？所以我要一世、二世、三世，直到传至万世。
天下人不同意怎么办？杀！把扰乱思想的书都给烧了，把那些不听话的儒生都给活埋了。他没有“共有天下”的观念，更别提什么给予和付出了，所以，秦王朝的历史连他的孙子都算上也不过十四年罢了。我们知道，以“共有天下”治理的周王朝历史有八百年之长，这就是不同“天下观”所导致的差别。
刘邦和项羽的差别也在于此，刘邦知道天下不能一个人独享。当最大的强敌项羽在垓下自杀，汉天下也有了自己雏形的时候，刘邦在洛阳南宫大宴群臣，得意之余问道：“诸位王侯、诸位将军，你们今天说实话，我之所以得到天下是什么原因？项羽之所以丧失天下是什么原因？”
高起、王陵马上站起来回答：“陛下在命令人攻打城池夺得了土地之后，将得来的土地都封给了攻占土地的人，和大家共同分享利益；项羽就不这样，对有功的人加以杀害，对有才能的人起疑心，不肯信任。这就是陛下得天下而项羽失天下的原因啊！”
可见，刘邦的分封与利益分享在与项羽的争战中取得了极大的效果。但是，刘邦得意地说：“你们只说对了一半！要说运筹帷幄而能决胜千里之外，我比不过子房（张良）；要说镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，使前线用粮不断，我比不上萧何；谈到率领百万大军，每战必胜，每次进攻一定会夺得敌人土地，韩信绝对比我强得多。那么，各位，我做了什么呢？”
刘邦接着说，“那是因为我能够重用了这三个人，而项羽有一个范增却不能用。这就是他被我擒杀的根本原因！”
所以，领导者一定要有正确的“天下观”，只有这样，领导者才能得到人心，拥有天下。
当年周王被商纣王放回来之后，在渭水边上碰到了一个老人，正在茅草丛里面钓鱼。那位老人的渔竿没钩，就一根线直直的垂下去，周王觉得很奇怪啊，就问：老先生，这钓鱼你没钩怎么钓啊？这个老人的回答就四个字：
“愿者上钩。”
周王身边很多随从觉得这老头是个神经病，但周王觉得他和别人不一样。
周王问：为什么“愿者上钩”啊？为什么你不钓它，它就会上来呢？
老者说：“钓鱼方法就和选人才一样，不是说你拿个弯钩才能钓得着。直钩一样可以把人才钓过来，甚至可以让人主动来，你不用钓人家就来了。这位老者就是姜子牙。”
周王一听，这老人语出不凡啊，就虚心地问：那具体怎么让人来呢？姜子牙说：那些有远大志向的王者要想吸引人才，本身就要有创造性，具备能够潜移默化地感动人心的方法和技巧。只要把人心感动了，学会和懂得用这种悄悄的、让人看不到的恩惠，就能把人心征服，这样你就会获得更大的成功。天下其实并非一人之天下，你不要以为你是个侯爵，以为你将来要成为大王，你就认为天下是你自己的了。这天下绝不是一个人的天下，而应当是天下人共同拥有的天下。如果你能够让天下人共享天下的利益，那么你就能得到天下。如果你不能做到共享，仅仅自己独霸天下的利益，那么你早晚会失去天下的。
姜子牙对周王说：只有让天下人都能够得到利益，你实行的才算是真正的王道。只有让全天下的人都得到利益，你才能够称王而拥有天下。姜子牙这番话实际上既是对商王朝沦落的一个总结，同时也是对周王的一个提醒：你不要认为你夺了江山就行了，那不是天下，人心才是天下。
姜子牙这番话使得周王一下子就明白了什么才是真正的江山。还用什么钓竿、鱼钩干嘛呀？你的恩惠都是悄悄的，润物细无声，给了别人很多、很多。然后这些人不就主动来了吗？那就不用钓了，所以就叫“愿者上钩”，因为你得人心，所以人们自己就愿意来。
管理也是如此，对待职员需要用方法笼络住他们的心。
作为一名领导者，如果只会用手中的权力命令下属干这干那，那是不明智的，是愚蠢的。其结果是，你的下属只会服从你，却不会喜欢你，你的工作永远是被动型的，终有一天，你的下属可能会采取某种手段和措施敷衍了事。关怀他们，或者说，用你的人格魅力，让你的下属喜欢你，心甘情愿地为你工作，不失为一种投资少、见效丰的领导艺术。
对于人民大众，唐太宗李世民有这样一段精辟论述：水可以载舟，亦可以覆舟。这儿，就是把众人比成了水。中国古代，成大事者对于人民群众力量的认识，能达到此种境界，真是不容易。
是的，只要能得到人心，就能建筑起无数钢铁长城。作为一代英豪的朱元璋，同样也认识到了众人的力量是取得最终胜利的依靠，因此，他是如此的重视人心，每到一处地方，便收买一处的人心，朱元璋的天下就是由此而来。
为了谋求新的发展，朱元璋率军进兵江南，以图有新的发展。采石城是一个比较富庶的南岸城池，该城一破，红巾军千军万马顿时如潮水一般涌向城中的各个角落。对于久困和州、粮食供应紧缺、吃过伙食供应不足的苦头的将士来说，出现在他们面前的那些牲畜、粮食，在他们心目中是比任何东西都珍贵的。尽管军纪严明，但出于围粮为公的心理，都想把东西抢到自己的部队里去。因而采石城破之后，各路将士争先恐后，不管是仓里的还是围里的，是官家的还是平民百姓的，也无论是衣是粮，鸡鸭猎狗，你抢我夺，抢到手就往船上装载，弄得满城鸡飞狗跳，乱作一团。此时，将士们全抢红了眼，就是杀几个人也难以遏止。将士们心同此理：饿苦了，饿怕了，因而就是拼命也要饱掠一番，以便能吃上一段时间的好饭。
对此，朱元璋很担心，士兵们都是只图这些眼前利益。他是个很重军纪的人，他为自己军中的一些未直接管辖的部队犯忌而生气，于是抓紧派人组成了纠缉队在街头巡逻，城中秩序才渐归平静。他朗声向部队解释说：“我们这支队伍要成大事，不图眼前的这点儿小利。前面就是太平城，那才是个富庶的去处，兄弟们到那里去，一起去大开眼界吧！”经过这一鼓动，将士们的抱怨才算消退了。接着便是犒赏军队，好猪好牛好米饭，饱餐一顿。
经过这一风波，朱元璋担心在太平城中再起波澜，便在从采石出发以前命掌书记李善长紧急起草了《戒缉军士榜》，意在约束军队，防止扰民。果然，在太平城，战斗刚一结束，士兵们刚准备动手抢掠、大发横财的时候，却见城中的大街小巷贴满了榜，上面赫然写道：敢有抢掠财物、杀害百姓者，杀无赦。
朱元璋就是这样重视自己的队伍在民众眼中的形象，他所起草的榜，很有作用，混乱的局面立刻变得井然有序。在战事结束后，朱元璋论功行赏，军士们都有一份。朱元璋的高明做法，既得到了人心，也稳住了军心。
朱元璋在得民心后，根据地得到了很好的巩固，他又在巩固扩大江南根据地的同时，再让自己的新政深入人心。他在占据应天后，并没有沉浸在胜利的喜悦中，没让胜利冲昏头脑，而是对自己的每一步路子都有清醒的认识。他深懂人心，只要有人，就算是“地狭人少”，他依然重视。他训诫说：“我自起兵以来，从未随意杀掠。今尔等带兵出征，望能体察我的心意，严格约束士卒。城破之日，不得妄行杀掠。有违军令者，军法处治。倘再纵容，定当严惩不贷！”诸将战战兢兢，奉命而去，很快就攻下镇江。入城后果然纪律严明，秋毫无犯。这种情况迅速传到其他地方，各地民众都称颂朱元璋的军队是仁义之师，这给朱元璋经营江南带来很大便利。攻占镇江后，徐达又分兵占领了金坛、丹阳等县，面向张士诚占领区构筑了一道防线。
朱元璋知道得人心就是自己的靠山，利用人心可以增强自己的后备储力，是自己威力无形的延伸。对边界问题，朱元璋要求“睦邻守国，保境息民”。在攻克江浦时，朱元璋树起“奉天都、统中华”的金牌，他亲自出征，以便更能激发起人们心中的斗志。而此时敌军人心本已浮动，见救援无望，有些军官便联合起来，开门投降。朱元璋顺利进入婺州，在那里设立军政机构。接着，又分兵四出，占领了婺州周围地区。朱元璋还派人到庆元路（今浙江宁波），招降控制浙江沿海地区的割据首领方国珍。方国珍见朱元璋势力强盛，知道自己不是对手，又想藉为声援，便遣使进献礼物，表示归附。到龙凤五年（公元1359年）下半年，衢州、处州等地也落入朱元璋手里，元军在浙东的据点都被拔掉。朱元璋经略东南的战略决策，获得圆满成功。
若说领导者别有用心，那就是用心笼络住员工，告诉职员要忠于企业，为发展企业做贡献。
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行：
1、对工作上的关心，满足员工的个人需要。
2、对员工家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。
3、对职员的生活问寒问暖，能使职员深受感动。
4、对合理的工资要求尽量给以满足。
5、与雇员多谈心，沟通拉近彼此距离。
管理学课堂：
1、得人心者得天下这已经成为当代商业社会公认的竞争准则。
2、有时候，领导的一句话就可以买下一颗心。
容才之量心地无私天地宽
宽容是一种资源。领导者在宽容下属的同时，也是为自己营造着良好的生存空间和有利的发展氛围。宽容能使敌对的，消极的，紧张的，不利因素转化为友善的，积极的，和谐的，有利的因素，让我们的天地更加广阔，道路更加平坦，前景更加没好。
相传古时候某宰相请一个理发师理发，理发师给宰相修到一半时，也许是过分紧张，不小心把宰相的眉毛给刮掉了。哎呀！不得了了，他暗暗叫苦，顿时惊恐万分，深知宰相必然会怪罪下来，那可吃不了兜着走呀！
理发师是个常在江湖上行走的人，深知人之一般心理：盛赞之下无怒气消。他情急智生，猛然醒悟，连忙停下剃刀，故意两眼直愣愣地看着宰相的肚皮，仿佛要把宰相的五脏六腑看个透似的。
宰相见他这模样，感到莫名其妙，迷惑不解地问道：“你不修面却光看我的肚皮，这是为什么呢？
理发师装出一副傻乎乎的样子解释说：“人们常说，宰相肚里能撑船，我看大人的肚皮并不大，怎么能撑船呢？”宰相一听理发师这么讲，哈哈大笑说：“那是宰相的气量大，对一些小事情能容忍，从不计较的。”
理发师听到这话，“扑通”一声跪在地上，声泪俱下地说：“小的该死，方才修面时不小心将相爷的眉毛刮掉了！相爷气量大，请千万恕罪。”
宰相一听啼笑皆非：眉毛给刮掉了，叫我今后怎么见人呢？不禁勃然大怒，正要发作，但又冷静一想：自己刚讲过宰相气量大，怎能为这小事给他治罪呢？
于是，宰相便豁达温和地说：“无妨，且去把笔拿来，把眉毛画上就是了。”
俗话说：金无足赤，人无完人。人总是难免犯错的，但如何对待犯错的人，不同的人态度是不尽相同的。上述例中的宰相成就了宽容待人的典范。堂堂宰相何等威严，竟被粗心的理发师刮掉了眉毛，这种事情就是发生在普通人身上也定会火冒三丈，更何况是注重官威、讲求形象的宰相。盛怒之下打理发师、打仆人几十大板算是轻的，就是确了他们的头，恐怕在当时的年代里也不会有太多的人敢对宰相说三道四。但宰相宽容了理发师。在这里我们可以做“小人”之猜想：一是惩罚已于事无补，让别人觉得宰相与常人无异，弄不好还可能会给政敌留下可乘之机；二是宽容会让理发师对宰相感恩戴德，定会逢人就说，见人便夸，成就宰相肚里能撑船的美名，让天下更多的有识之士投到宰相门下，追随其左右。正所谓退一步海阔天空，忍一时之气，修百年之福，成万世之名。因此，宽容不仅是种领导艺术，能化干戈为玉帛，变坏事为好事，更是领导者的一种美德，让下属有一种宽松的心境和环境，更愿意竭尽所能，为你所用。
朱元璋曾写过一副对联，内容是：“大度能容，容天下难容之士；慈颜常笑，笑世上可笑之人。”朱元璋这种重视人才的胸怀，对建立大明近三百年的基业是有很大作用的。“容天下难容之士”，是领导者的一种最高境界。领导在用人时，必须有豁达的气度、宽宏的量，才能成就大业。
管理者和下级相处，最重要的是胸怀宽广，具有容人之量。要充分发挥下属的作用，就要合理安排人才，做到人尽其才，才尽其用，注意与下级保持感情联络，这样才能把属吸引、凝聚到自己周围。
宽以待人对上级领导活动的有效性有着重要的意义。宽以待人的核心是宽容，即“宽恕”和“容人”。宽容的度量也就是领导的成熟度，它标志着管理者的自信心和迎接挑战的能力，宽容的结果是创造出一个管理者与被管理者之间的和谐关系，创造出一个被管理者能最大限度地发挥其积极性和创造性的良好环境。
在协调上下级关系的问题上，上级若缺宽容的量，必将变成孤家寡人。这正如中国古语所说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
“海纳百川，有容乃大。”能宽容地对待部下，不仅使上下级关系更加亲密，而且确保了领导活动的全局利益。对在某一方面比自己强的有才干的下级怀有嫉妒心理的管理者，一般是那些心胸狭窄、能力浅薄的人，甚至会对比自己强的下属倍加压抑，不让其露头角，磨掉他们的锋芒，通过贬抑他人达到排他目的。表面上，虽是管理者的权位保住了，威信维持了，但实际上这种嫉妒打击行为严重破坏了上下级关系，结果是人才外流，众叛亲离，本单位或部门的衰败只是时间问题了。
管理者一定要有宽容的气量，要清楚领导不必在各方面都要胜过被管理者。俗话说：“水涨船高。”真正高明的管理者正是那些善用比自己强的人才的人。
宽容是美德，它能团结人、激励人。作为领导者如果对下属过于苛求，无论大小，不问缘由，有错就罚，有责必究，其结果不是让下属循规蹈矩，不敢越雷池半步，失去创造力和活力，就是让人不堪忍受，另谋他路。人要有宽容之心，也希望得到他人的宽容。但宽容是有限度、有分寸的，大是大非的问题是要讲原则、讲纪律的，宽只能是宽小过，否则就没有规矩难成方圆，是纵容而不是宽容了。
因此，领导者要以一颗“公心”对待下属的错误和缺点，成为一名受人尊敬、乐于追随的领导者。
管理学课堂：
1、宽容要把握好度，不能只搞一团和气。倘若不是理发师刮掉宰相的眉毛，而是宰相手下因失误延误军机大事，那么宰相的肚子再大，这船也是不能撑的。
2、宽只能是宽小过，大事是要讲原则的，要做到大事聪明、小事糊涂，给下属一个努力方向的同时，也要给下属一个自由工作的空间，以调动下属工作的积极性和创造性。