团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
蚁球法则抱团打天下的秘密
???蚂蚁，它们虽弱小却靠着“团结一致，凝心聚力”而所向披靡，当它们一旦在遭遇自然灾害和外敌时，成千上万的蚂蚁就会自动抱成一个“巨球”，以此来躲避灾害、对抗外力，从而求得生存。它们身上散发出来的那种超常的“团队精神”在给我们深深震撼的同时，也给了管理者以深深的启迪，管理学上称之为“蚁球法则”。
“蚁球”是指洪水到来时，密密匝匝紧紧抱在一起的一窝蚂蚁，大的蚁球可有篮球大，小的也有足球大。当洪水到来时，蚁球随波漂流，期间不断有小团蚂蚁被浪头打开。但如果能够靠岸，蚂蚁便得救了，此时蚁球便一层一层散开，像打开的登陆透艇，蚁群迅速而秩序地一排排冲上江堤，胜利登陆。当然，岸边水中也会留下不小的一团蚁球，那是最底层英勇的牺牲者，他们再也爬不上来了。但它们的尸体仍会紧紧地团抱在一起。
同样令人震惊的场面也在南美洲的草原上上演：酷热的天气，山坡上的草丛突然起火。无数蚂蚁被熊熊大火烧得节节后退，火的包围圈越来越小，渐渐的蚂蚁似乎无路可走。就在这时，出人意料的事情发生了：蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑乎乎的大蚁球，蚁球滚动着冲向火海。尽管蚁球很快就被烧成了火球，在噼噼啪啪的响声中，一些在火球外围的蚂蚁被烧死了，但更多的蚂蚁绝处逢生。
管理学中一条重要的有效的法则“蚁球”法则即由此产生。
“蚁球”法则提示了成功的企业“抱团打天下”的秘密：个人的力量无论多么弱小，只要能够依靠凝聚力组建成一个团队，就可以发挥出神奇的力量。
当今，很多企业在招聘人才时，都会把“需有团队精神”作为一项最基本的要求，从这里不难看出团队协作对企业的重要性。
微软公司曾对外界传媒说过：“一座伟大的建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献，但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
当windows2000从胎死腹中的危机中走出，终于成功后，微软公司决定为整个产品组成员拍摄一张合影，作为纪念。但是到了拍照那天他们才发现，只有把摄影机放在飞机上，才能完成这件事。因为windows2000的产品小组成员整整有5000人。
20世纪六七十年代，日本经济的飞速发展，在世界范围内造就了一个神话。为了解构这一经济奇迹，以美国为首的西方国家对许多日本企业进行了深入研究。他们发现，日本的员工对企业有一种极强的归属感，他们拥有无与伦比的“抱团打天下”的精神，这使他们工作勤奋认真，把全部精力都投入到了事业中去。在这一点上，欧美的员工就很难做到。欧美人习惯由少数拔尖分子来主导事务，凡事都由他一个人说了算。这使得整个欧美企业界形成了一股个人主义风气，消耗了组织内部能源，形不成112的团体竞争力。但在日本，所有的组织成员都极富协作精神，管理者也会充分发挥全体员工的智慧，从而产生强大的竞争力。
这一发现，使许多欧美企业也开始注意团队建设。到后来，团队建设之风更是席卷了全球。名列世界500强之中的许多企业，无一例外都十分重视培养优秀的团队。例如，丰田汽车公司一向强调以熟带生，以强扶弱的“互助运动”等等。好的团队，给企业带来成倍利润的增长，而且还能提升企业的竞争力。
西南航空公司，最初只是一个仅有三架飞机的地方性小公司，但是后来却发展成为美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近3万人。不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，还进一步向delta与usair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，经营策略、营运成本几近透明的空中市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！最显而易见的是，西南航空在1994年时，以可载量座位哩程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为7.3美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15(百分号)40(百分号)。
而且在追求低成本的同时，西南航空并没有以降低服务品质为代价无论从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况，还是从托运行李遗失率的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
是什么力量支撑起西南航空公司这强劲的竞争优势呢？
答案就是团队精神。西南航空的团队精神，产生出了惊人的生产力：西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4500磅(2041.2千克)重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
特别值得一提的是，为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，都会一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
然而更有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时，年薪却20万美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，西南为什么还能维持良好的服务品质，且仍吸引着世界各地的英才呢？
这又得从西南航空的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学：第一,工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二,工作是重要的，可别把它搞砸了；第三,人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的团队。谁都不能否认，绝佳的工作环境，对于人才会有怎样的吸引力。
一位西南航空主管，曾经在eds公司任过职。他说，在当初准备跳槽时，eds曾竭力挽留他，还为此开出比他刚进公司时高出2.5倍的薪水条件。但他最后还是投向了西南航空，对此，他的解释很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
拥有一支优秀团队的企业，竞争力是超强的。团队精神能使企业将潜能发挥至极处，所以它对企业的作用是任何东西都取代不了的。正如西南航空公司的总裁赫伯凯勒赫所说的那样：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”
20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯瑞格曼将拔河比赛中的个人和团队表现进行了比较。他预计，3个人拔河的力量应该等于其中1个人的力量的3倍，8个人拔河的力量应该为1个人的8倍。但结果却显示，3个人的拔河的力量总和，仅仅是1个人的2.5倍，而8个人的力量居然还不到1个人的4倍。
后来又有许多研究人员做了类似的实验，都得出了同样的结果：团队人数的增加，带来的是团队中个体绩效的减少。“人多力量大”，只是意味着4个人团队的总产出，大于2个人团队的总产出，实际上个人产出是减少了。
团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5；但团队也可能会产生负的协同效应员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢？原因在于社会惰化效应员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。
正如松下幸之助所说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不当，一加一加就可能等于零，更可能是个负数。”
美国的迈克斯那公司，是一个相对较小的工业公司。公司在创建初期只有迈克和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，迈克又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个带妻子管理办公事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，迈克却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但迈克却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与客服部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。企业的利润当然也就大幅度滑坡。
迈克斯那公司的事例说明，简单地把优秀人才拼凑在一起，并不能组成优秀的团队。优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。
微软总裁比尔盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”
将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出最大的效应，是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀，就是因为认识到了这一点，世界500强企业，始终都在追求建立一个高效的团队。
要建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应，可以通过以下的策略：
1、精选共同目标
为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。例如：台湾霖园集团把“人人都是‘小富翁’”作为团队的共同目标。
被誉为台湾金融界的“聚财神”的霖园总裁蔡万霖，从贩卖大米起家，1979年开创霖园集团，下辖国泰建设、三井工程等企业，经过20多年的不断发展壮大，现已有近20家分公司。据美国《财富》杂志报道，1990年时，蔡万霖个人资产就已达90亿美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
蔡万霖说：“我做大富翁没什么了不起，让每个跟我做事的人成为小富翁，这才是我的骄傲。”希望员工致富，使员工真切感受到工作给他带来的高回报，从而更爱、更珍惜自己的工作这就是蔡万霖的激励之道。
后来，霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号，又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了霖园团队追求的新目标。
2、不断完善机制与制度
如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。
合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。
希尔顿，现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉，可谁又能想到，唐拉德希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时，却只有仅仅5000美元。希尔顿的发展壮大，离不开他们在经营旅馆公司过程中，始终坚持培育的“团队精神”，以及一套有效的制度和机制。
希尔顿培育员工的“团队精神”，是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工，旅馆的好名声全靠他们去创造并维持，所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业，从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象，成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制，使希尔顿成为旅馆业的象征。
3、加强沟通和协作
团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。
英特尔在1968年成立时，还是一个名副其实的小公司，但30年后，其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司，一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说，英特尔是硅谷半导体厂家中，最早、最持久注重沟通协作，开展团队建设的公司，这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。
英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才，英特尔从1982年2月开始，年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”，公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与，气氛非常融洽。另外，英特尔还成立了“多重化整合会”，定期举办各类活动，对象从华人扩大至犹太人、日本人，促进公司不同化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。
英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言：“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理，即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳，广纳众议。
4、以人为本、善用人才
人，是企业生存之本，只有拥有一批高素质的人才，企业才会有成功的保障。但是，只拥有人才还不够，还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥，就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司，其秘诀只有一个，即：善于培养人才，善于利用人才。
比尔盖茨认为：“越是拥有大量聪明人的公司，越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以，他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织，相互协作是一切的基础，一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。
微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施：微软创建了团队应遵守的三大理念。另外，微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流，如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所，程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏，总部派人录像后在全公司内加以推广。
?管理学课堂：
1、一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。
2、目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和焦点。确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
大雁法则合作是一切团体繁荣的根本
动物学家研究发现，大雁飞行的队形为“一”字或“人”字，这种与生俱来的飞行方式可以使雁群整体减少约30(百分号)的飞行阻力，而且带头的往往就是那几只体格健壮，善于飞翔的大雁。它们交替承担着全队的迁徙重任，最后全部按期到达目的地，繁衍生栖。大雁的这种飞行特征被称为“大雁法则”。
???“大雁法则”体现的是一种很强的团队合作精神。
每只大雁在飞行中拍动翅膀，是为跟在后面的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70(百分号)。
如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会奋力回到雁群的队伍中。
大雁的领导工作，是由群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是，这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后另一只大雁马上替补领导的位置。
队形后边的大雁不断发出呜叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。
不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙，如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。
一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到它面前说：“我要吃了你!”兔子说：“等我把这篇论写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论?”“我的论题目是《兔子比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我更强大?”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”它把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在山洞门打字，一只狼跳到兔子面前说：“我要吃了你!”兔子说：“等我把这篇论写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论?”“我的论题目是《兔子比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一只狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的早餐。”
??管理者建设高效率团队需要把握以下几个要点：
第一，团队成员应对团队具有强烈的归属感，把自己的前途和团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力。在兔子和狮子的组合中，狮子可以得到稳定的美餐，兔子也可得到长期稳定的保护，二者都有建立这样一个团队的需求，都觉得自己是这个团队不可缺少的成员，并且尽力维护这个团队的存在。
第二，团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我，而是要充分利用和发挥成员的个体优势。在这个故事中，兔子和狮子事先肯定有这样的约定：如果狐狸或狼不相信兔子要当场吃掉兔子的话，狮子要立刻出来保护兔子的安全，只有这样，兔子才肯加入团队充当洞口的诱饵。而这样就要求狮子必须时刻保持警惕。同样，狮子的这种付出是为了自己能够得到饱食的回报，而不是利益的损失。任何一方都没有以牺牲自己的利益为前提，换取团队的存在。
第三，团队成员之间应相互信任相互宽容，同舟共济，紧密协作。协作的前提是信任，如果兔子不信任狮子，这个团队将不存在。因为，一旦发生危险，兔子失去的将是生命而狮子不过失去一顿美餐而已。所以，成员之间的相互信任是非常重要的。
第四，严明的规章制度和组织纪律至关重要。纪律严明不仅是维护团队整体利益的需要，也有助于保护团队成员的根本利益。为了在一个团队中生存，狮子必须承诺即使在找不到食物的时候也不能将兔子当美餐吃掉，并无条件的保障兔子的安全，而兔子也必须承诺尽职尽责这就是他们之间的纪律。???只有凝聚力异常强大的团队，其成员才会为团队的存在和壮大做出个人的牺牲。
管理学课堂：
1、企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。
2、很多企业之所以具有强大的竞争力，其根源并不在于员工个人的能力有多强，而在于其员工“团队合力”的强大。
破窗效应及时修好“第一块被打碎的玻璃”
破窗效应是指如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。其实，这也就类似中国人常说的“破罐子破摔”的情况。
美国斯坦福大学心理学家菲利普?辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗效应”说的更为直白一点，就是环境对人的暗示和诱导作用。
“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。?
推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗？?比如，在窗明几净、环境优的场所，没有人会大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不明的举止。?又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不明之举也会有所收敛；环境不好，明的举动也会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。?在公共场合，如果每个人都举止优、谈吐明、遵守公德，往往能够营造出明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。?
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。一家服装公司的一名业务员为单位定购了一批羊皮。合同中这样写道：“每张大于4平方尺、有疤痕的不要。”需要注意的是，其中的顿号本应是句号“。”结果供货商钻了空子，发来的羊皮都是小于4平方尺的，使订货者哑巴吃黄连，有苦说不出，损失惨重。因小失大，是非常不值得和愚蠢的行为。
在企业中，同样如此，一个企业如果想要顺利地运营下去，一个公司想要发展壮大，就必须有严格的规章制度，并要严格照着规章行事。
美国有一家公司，规模不是很大，但极少炒员工鱿鱼，并以此而著称闻名。可是一次，作为资深车工的杰克，他为了提高工作效率，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰克就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰克的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰克就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……
离开公司那天，杰克流泪了，工作了几年时间，杰克有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰克却因为私自卸下挡板这一小事而被无情地逐出了公司，要知道这个公司是自己卖命多年的公司，自己为其创造了多少价值啊？公司怎么可以这样待他呢？
杰克想不明白，他觉得这只是一件再小不过的事情了，为什么会严重到要开除自己。其实小事不小，如果真的出现安全问题，失去健康乃至生命后悔都来不及了。
因此，管理者，一定要及时修好“第一块被打碎的窗户玻璃”，否则，小心你的玻璃被打得精光，杰克的老板清楚的看到了这一点，及时把小问题控制在萌芽当中，避免了大事情的发生。
管理学课堂：
1、在管理工作中对那些看起来轻微的、个别的事情一定要引起足够的重视，不要因小失大。
2、“千里之堤，溃于蚁穴”管理者一定要从“打破第一块玻璃”抓起，为的是防止今后更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。
木桶定律发挥长与短的有效力量
盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。
一只木桶能装多少水，取决于木桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。?
任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是劣势部分是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则，你会一点水也装不了，可它却让你那些长的东西白长了！
?劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
木桶定律告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人身上某个方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则，它带给你的损失可能是毁灭性的，很多时候，往往就是因为一件事没做好而毁了所有的努力。
在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的idc公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的ge公司总裁麦克尼尔宣称，ge每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。
管理学课堂：
1、管理者与其把眼睛盯在员工的不足上，不如把精力放在员工的优点上。
2、“金无足赤，人无完人”，这是尽人皆知的道理。管理者要做到用人所长、避人所短。
酒与污水效应防止内耗产生，及早清除掉企业内部的“污水”
如果把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。这就是酒与污水效应。
中国有部分人相互之间很难服气，因而相关的合作很难开展。谚语有云：“一个人是一条龙，三个人是一条虫”，内耗使部分人深受其害。一个明智的领导必须尽力降低内耗的损失，把破坏力转化成推动力。制止窝里斗最好的方法就是让大家同心同力，同舟共济，心往一处想，劲往一块使。
刘邦自砀山举兵，进军攻秦，最后又灭项羽，建立西汉，一步步通向成功，这在很大程度上不得不归功于刘邦善于用人，团结部下的统治之道。
刘邦帐下有三杰，即张良、韩信、萧何，对此三人，刘邦依其个性进行管理，使三人协调一致，各尽所能，坚决制止内耗的发生，以此保证刘邦夺得天下之后稳坐江山，建立功业，流传美名。
他自己也曾亲自对部下说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房（张良）；治理国家，安抚百姓，供给军需，我不如萧何；指挥百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三人都是天下豪杰。我能使用他们，这是我取得天下的根本原因。”
除了此三杰，刘邦帐下人才颇丰。有人形容说：“猛将如云，谋臣如雨”。但人才一旦众多，且个个出色，那么就很容易出问题。协调臣将之间关系，使其共同谋事，而不互相排挤，共建江山，便成了刘邦面临的紧要任务。而刘邦凭借过人的智慧和降人的天分，制止内耗，把大家统一到一个战壕里，彻底清除窝里斗方面可谓游刃有余。
一个集体只有彻底消除互相压制互不服气的现象，才能从根本上保持全体向一个大目标统一迈进，刘邦对此使用的妙计之一就是论功行赏。
刘邦打败项羽、安定天下后，开始评功封位。由于群臣争功，互不服气，一年多还评不下来。刘邦认为，众臣中萧何功劳最大，封地最多。众臣不服，说：“臣等身穿盔甲，手持兵器，驰骋疆场，攻城掠地，九死一生，多则百余战，少则几十回合，都有或大或小的战绩，而萧何并没有沙场立功，只凭舞弄墨，发发议论，其封位却居于臣等之上，这是何道理？”
刘邦便举了打猎的例子回答众臣：“以打猎而论，追赶野兔等走兽的是猎狗，而指挥驾驭猎狗的是猎人。而今诸位的功劳只相当于有功的猎狗，而萧何的功劳则相当于有功的猎人。而且诸位追随我，多者也不过族中二三人，而萧何动员家族中几十人来追随我，这种功劳是不可埋没的。”
众人听了，心悦诚服，所以刘邦之所以打得天下，在于用人的成功，而用人中坚持了十分重要的一条，即制止内耗，论功行赏，公平竞争，统一步调。这样大家都能站到同一个战壕里，使系统内部处于有序状态，适当的竞争只会增加其系统的活力，对外界做出更灵活的反应。韩信可谓国土无双的大将之才，统兵百万，气势非凡，更有明修栈道，暗渡陈仓的经典兵法流芳兵史。然而韩信初出时并未受重视，正是刘邦力排众议，重用韩信，以此打得天下，建功立名。韩信原来在刘邦帐下只是个治粟都尉，不得重用，每日叹息怀才不遇。“良金美玉何人晓，高山流水知音少”。因此择一月夜，纵马逃走。萧何知道后，将其追回，保证引荐韩信。经萧何力荐，刘邦封韩信为大将军，统领三军，并设立将台，登台拜将，规模浩大，极为隆重。众将自然有些不服气。因为，韩信原来只是一个都尉，如今直接升为大将军，并无显赫功绩，更无服人之德行。而且，众将都知道韩信辱于跨下之事，让这样一个**小儿位居我上，怎能服人。因此樊哙等性烈之人公开叫嚷，以示不满。
而刘邦并未受此影响，而是尽力协调，安抚不满之人，一面继续任用韩信，让其有机会显示其军事才能，以服众议。试想，如果刘邦受窝里斗的影响，耳根一软、撤掉韩信，不仅事业难成，损失一员大将，更因纵容军内歪风，最后必将使军队溃散，分崩离析。
刘邦手下人才众多，且个个精干，互不服气现象常有，这时集体能否有效运转则关键在于领导者有否能力协调内部，把部下统一到一个战壕里，一致对外，保证集体的战斗力。刘邦就采用了论功行赏，取长补短之策。论功行赏能使部下在一个公平的环境下有序竞争，各尽所长，使官位之迁升，赏赐之获得都有了依据，公开、透明、能服人心，从而更加激励诸臣通过正常手段获取功名。同时通过有机组合，把互补型的臣下组合在一起，使之互相配合，竞争减少，因内耗而损失的能量也限制在极小的范围，即使有了矛盾，也易协调解决。大家站到同一战壕里的直接结果，便是对内凝聚力的增强和对外威慑力和实力的增长。正因如此，刘邦帐内高度团结，三杰互相配合，最后功成名就。
任何一个组织，内耗一旦起作用，其效率就会下降，其合作就会涣散，其联系就会松弛，这样的组织有解体的危险！
管理学的一个重要课题就是要对付内耗，要减少系统内部的损耗。那么我们该如何减少内耗呢？
对于一个领导来说，要制止下属的窝里斗，他就必须设定一个大家共同利益所在的目标，让大家能放弃内争，心往一块想，力往一块使，让团队精神以出光彩。领导一定首先要为组织中的个人划定一条公平的起跑线，让大家感到起点的平等，这将使他体会到公平竞争的前提，从而具备了认同公平竞争的基础。
其次，领导必须创造出一个有利于竞争的社会心理环境。要在竞争面前人人平等，不允许搞特殊化；要创造出让优秀人才脱颖而出的企业环境和舆论环境，要保护、培养、相信、尊敬那些新型的、具有时代开拓精神的、在改革开放中有实际作为的人。
对那些专好窝里斗、喜欢脚下使绊、背后造谣中伤的人，不但不能提拔重用，反而要严厉惩处，绝不能让他们靠溜须拍马、整人骗人、玩弄权术而高升，这样才能让办实事的人开心，让窝里斗的人死心。这种管理导向可以使整个组织形成一个公平竞争的环境，大家都希望在阳光下竞争，获取真实的胜利。只有树立共同目标，惩恶扬善，将大家的行为导向共同奋斗、公平竞争，窝里斗才会收敛起来！
俗话说：“一粒老鼠屎掉进一锅粥里”同样是这个道理。几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部和谐……
最糟糕的是，他们像掉在粥里的老鼠屎，如果不及时处理，它会迅速传染，把整锅的粥搞的一团糟。”
一个真正能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无能的人能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
你或许会诧异，为什么破坏能力这么强？其实就是一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的工艺品，一头猪一秒钟就能破坏掉。如果一个组织里有这样的一头猪，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
当然，如果在这个过程中加入管理者介入的因素，结果会有所不同，但是向哪个方向发展，则完全要看管理者的介入表现。
组织系统建立在相互理解、相互妥协和相互容忍的基础上，故而也狠脆弱，很容易被侵害毒化。所以，作为管理者，原该注意寻找组织内部的“污水”、“老鼠屎”或“猪”，并马上把他清除掉。
管理者课堂：
1、内耗往往给一个公司、一个企业的发展带来极大的阻碍，内部争夺过于激烈。那么整体的对外实力就会大大降低，出现后退趁势，长此以往，必然会丧失竞争力。
2、制止内耗，保持内部协调一致是团队领导人的首要任务。