领导的最主要任务就是充分调动下属的积极性，齐心协力来达成自己的目标，成就一番事业。因此，一个领导必须学会聚人心、收人心、集人力，这样才有可能成完成预定的任务。而学会做足下属的人情，让下属对你心悦诚服，尽心尽力，这是一种激励下属的最有效的方法，也是成就你事业基础的最有力的手段。
善于与下属联络感情
要做足下属的人情，领导者应当学会对下属做感情投资。只有在情感上抓住了下属的心，让他对你产生信赖感，才能调动起下属的工作热情。当然，感情投资应该是长期的，而不能只做表面文章或只保持三分钟热度。“路遥知马力，日久见人心”也是这个道理，大多的感情投资需要较长的时间才能结出果实。所以，在日常工作中，管理者不可错过任何与下属联络感情的机会。
(1)下属请你聚会，不要找借口拒绝
老板并不总是老板，跨出了公司的大门，你就要做大家的伙伴，无私的盟友，这样才能与下属打成一片。因此，当下属请你参加工作之外的聚会的时候，最好不要巨绝，因为这是增加了解下属与他们进行沟通的大好时机，同时，你的参与，也能让他们感觉到你对他们的重视和尊重。
有这样一个例子：中秋节的前一天，小李和同事们约好晚上去吃饭，他们准备叫经理一起去。“张经理，今天晚上，我们几个同事约好去聚一下，请您一起参加。”小李笑容可掬，充满期待。可是张经理以有事为由，拒绝了。
从此之后，张经理再也没有接到类似的邀请，他也没有放在心上，但总觉得部门的气氛别扭多了。有时，他明明听到属下们正在热烈地讨论什么事情，但只要他一进去，气氛立刻冷却下来。平时也没有什么轻松的插曲，大家正襟危坐，他也想说些亲切的话，但回应他的总是一张讪讪的笑脸。张经理不明白，问题正是出在他的拒绝上。
当下属请他聚会的时候，他没有表示应该去和很想去，也没有提出充分的理由，说明他为何不能去，只说忙，显然是借口，根本不能让下属信服，所以，年轻下属便以为他是在摆架子。自然，这些下属也就不会再有和上司亲近的感觉和愿望了。虽然你是他们的上级，但他们只是对你敬而远之。
(2)记住下属的生日，当他生日时送上真诚祝福
管理者要记住员工的生日，在他生日时向他祝贺。生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的管理者不会忘记这是进行感情投资的好机会，给员工送上一个蛋糕，一束鲜花，即便是一张贺卡，也能温暖员工的心，让他们感受到浓浓的人情味儿。
(3)员工生病时，领导不忘亲自探望
员工住院时，管理者一定要亲自探望。某公司一位普通的员工住院了，管理者买了礼物亲自去探望，他说：“平时你上班的时候感觉不出来你的重要性，现在公司突然之间少了你，就感觉工作少了头绪。安心养病，大家都盼着你早日康复呢!”一句话说得这位员工暖融融的，他想自己对大家还是很重要的，原来公司还是需要自己的。不用说，身体康复之后，对工作一定会更加努力。
但是并不是所有的管理者都会记得去探望下属的，当下属在医院里发现管理者没有来探望自己的时候，这对他来讲不亚于一次打击，在心里难免会嘀咕：“我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我病了他也不会放在心上!真是没良心……”
(4)关心员工的家庭
温馨的家庭对于员工至关重要。如果没有家庭作后盾，员工是无法安心工作的，所以管理者对员工家庭的关心，会让员工更加感动。
玛丽·凯深深懂得，家庭是员工的支柱，是后备力量。1983年，她得知公司一机械师的兄弟患了致命的癌症，就给他写了一封信，并附了一首诗，在信中鼓励他振作起来，勇敢面对病魔。玛丽·凯的做法令这个机械师及家人非常感动，这位机械师说明：“我的家庭是我的后盾，总裁这么关心我的家人，我一定全身心投入工作，以此对总裁表示感谢。”
(5)当下属卖力工作的时候，适时送上你的爱心
青年人比尔被阿瑟·利维录用，给他研制闭路电视，比尔干劲十足，一上任便一头钻进了实验室，一直连续干了一星期，在这期间，他有一连40多个小时没有离开过实验室的纪录，甚至连吃东西都是请人送进去的。
就这样持续了一段时间，后来他实在撑不住了，就在**睡了一天一夜，当他醒来时，一眼就看到利维坐在他的床边。利维感动地望着比尔，并拉着他的手说：“我宁愿不做这种生意，也不能拿你的生命做代价，搞研究的人不少都是英年早逝，我真的希望你能控制自己的工作量，你的心意我领了，但就是研究不成功，我也不会对你有任何埋怨的。”他的话，让比尔非常感动，心理上班也发生了极大的变化，他不再只为工资，为个人生存而工作了，而是把研制新产品当成了他和维利的共同事业。不到半年，闭路电视便研制成功了，这为利维公司的发展打下了非常好的基础。
(6)在细节上关心员工
如果管理者善于在许多看似平凡的时刻，或者一些不引人注意的细小事情上，体现出自己对员工的关怀，一定会收到意想不到的效果。
美国斯凯特朗电于电视公司总裁阿瑟·利维创业初期，在资金严重不足的情况下，为了研究一种新的显像管，雇用了国内首屈一指的著名物理学家罗森博士。罗森博士对利维非常欣赏，认为他眼光远大，做事雷厉风行，更让他感到激动的是利维平时对工作人员的体贴入微。
他之所以有这样的观点，和一件事情有关。有一天夜里，天上雷雨交加，大风不止，又碰上停电，到处漆黑一片。虽身为物理学家，却很怕黑夜、打雷。此时的罗森口下得直发抖，并在**缩成一团。了解到情况的利维冒雨跑进博士的居室将他抱住，并不断安慰他，这样，利维陪他整整—一夜，直到来电、天气转好为止。从此以后，不管什么情况下，在利维需要他的时候，罗森都会主动跑去为他效力。这就是在细节上关心别人所带来的结果。
(7)当员工有一些特殊需求时，尽量满足他
任何人都会有些私事，如果时间恰好与工作时间相冲突，尤其是在下属提出了请求的时候，管理者应尽量满足他。
在襄泰克公司工作的卡路斯说：“我刚来这里工作两天时，我哥哥要举加昏礼，我不得不请假。没有想到，公司批准我休假一周，而且是带薪休假。”他感慨地说：“要是在原来的公司，我这么请假，不会得到任何薪水，而且很可能因此而失业。”由于公司的人性化管理，使下面的员工：工作热情高涨，整个公司氛围也非常的好，可见，如果公司能为员工着想的话，结果是多么的可观。
(8)抓住欢迎和送别的机会，表达对下属的赞美
调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老员工吗?来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。
下属调走时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导会怎样评价自己呢?此时领导者如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。
在人际交往中，感情是必不可少的因素，人情是相互间建立良好关系的润滑剂。聪明的管理者都十分注重感情投资。当然，光会说一些漂亮话是不够的，还要配合实际行动，在一些细节上不失时机地显示你的关心和体贴。
用真情来打动下属
做足人情的最高境界就是获对方的心，让对方对你的事能够尽心尽力。做足下属的人情也一样，是为人获取下属的心，让他对你的要做的事能够当成自己的事。要想达到这种效果，最直接的方法就是用你的真情打动下属。
战国时期的名将吴起，就是一个办事的高手，他很懂得收揽人心。有一次，军中一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到这种情况，俯下身去用嘴巴把脏兮兮的脓血吸干净、又撕下战袍把这个士兵的伤口仔细包扎好。在场的人无不为大将军的举动所感动。
这位士兵的老乡后来将这事告诉了士兵的母亲，老人听后大哭不已。别人以为是感极而泣，老人的回答却出于意料。她说：“其实我不是为儿矛的伤痛而哭，也不是为吴将军爱兵如子而哭。当年，吴将军用类似的做法吸取过我丈夫的脓血。后来在战争中，我丈夫为报将军的恩德，奋勇作战，结果死在了战场上、这次又轮到我儿子。我知道他命在旦夕了。我为此而哭。”
老妇人从自身以往的经历中，知道这种做足人情、收揽人心的办法。可以让人为他献出生命，做到让士兵感到．自己是他的“知己”，那在人心收揽上就达到一种很高的境界了。
春秋时期的晋国，有位名叫豫让的勇士。他先后辗转投靠了几个主人，却得不到重用，直到投靠了知伯，才得到厚爱，将其视为知己，寝食同行，情如手足，豫让大为感动。后来知伯与赵襄子互相争斗，想扩大自己的权势，可是实力不如后者，被赵襄子弄得家破人亡。豫让决心以刺杀赵襄子来报答知伯。可是谋事不密，被赵襄子捉住，赵襄子知道豫让是为主人效伞，没有立即杀他。豫让说：“我自己谋事不密，今天落在你手中，此乃天意，我不会请求你放过我，因为我活下来，唯一的目的就是要刺杀你。”赵襄子默默无语。于是豫让提出要借赵襄子的衣服一用。赵襄子有些惘然，但最后还是脱下衣服给他。豫让拔剑在手，然后又在赵襄子的衣服上挥了几下，口中大叫：“我已替知伯报仇了。”说完后就横剑自杀了。
正是知伯的真情打动了豫让，才能使豫让舍身相报，足见以真情感人的威力。
当初刘备三顾茅庐，均遭到诸葛亮的怠慢，因为诸葛亮想以此考察刘备有无招贤纳士的诚意和虚怀若谷的美德。当刘备心志专一、谦恭下士的品德深深打动了诸葛亮的心之后，这位隐居山野的“卧龙”先生，便欣然接受了刘备的邀请，出山助他振兴汉室。
因此，你若想做足下属的人情，让他心甘情愿地帮你办事，最好的方法就是用真情收买下属的心，这样对方才会死心塌地地为你办事。
给下属意想不到的关心
每个人都有自己的尊严，而且都希望别人能看得起自己。领导对下属关心，对下属投注感情，尤其是对下属私事方面的关怀与照顾，可以使他们的这种尊严得到满足，甚至让他们感激涕零，誓死效劳。因此，让下属的尊严得到满足，是做足人情的一大法宝。
为官者大都深知通过感情投资来做人情的奥妙，不失时机地付出一些感情投资，对于拉拢和控制部下为自己办事往往会收到异乎寻常的效果。
韩非子在讲到驭臣之术时，只说到赏罚两个方面，这自然是主要手段，但还不够，有时两句动情的话、几滴伤心的眼泪往往比高官厚禄更能打动人。因此，感情投资，可谓是一本万利，是一种高明的统治术。
有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字。在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊，感到被重视。
蒋介石对于这种领导手段的运用，可谓达到了炉火纯青、登峰造极的程度。蒋介石很懂得利用人情世故收买人心，他对属下的字、号、生辰八字、籍贯记得滚瓜烂熟，很善于利用别人的生日大做文章，使部属每每感到受宠若惊。他为了掌握下属的情况，专门搞了一本小册子，记录着师级以上官员的字、号、籍贯、生日、喜好、亲戚等一些基本情况。少将以上的官员他都要请到家里吃饭，饭后总要合一张影作为留念。这些做法无疑大大抬高了属下的身价。
雷万霆在调任他职时，蒋介石召见了他，并说：“令堂大人比我小两岁，快过甲子华诞了吧?”雷万霆一听，眼泪都快下来了，激动地说：“总统日理万机，还记着家母的生日!”蒋介石宽慰他说：“你放心地去吧，到时我会去看望她老人家，为她老人家增福添寿。”雷万霆看到蒋介石如此器重、关心和赏识自己，自然死心塌地地为蒋卖命。
还有一次，蒋介石的头号秘书陈布雷过50岁生日。陈布雷是一个既不爱官又不贪财的知识分子、对待这种人，蒋介石也有自己的手段。在陈布雷过生日的当天，蒋介石为他写了“宁静公远，淡泊明志”8个字，并附记：“战时无以祝寿，特书联语以赠，略表向慕之意也。”这样几个字，成了陈布雷最好的生日礼物。正是这种意想不到的关心体贴抓住了陈布雷的心，他决心终生侍奉蒋介石，最后在极度失望中自杀。弃暗卸不肯投明，也可以称作是蒋介石的铁杆追随者了。
善于给下属意想不到的关心是蒋介石的重要领导手段。正是这种才能酌力量才使蒋介石虽不能“将兵”，却能够“将将”，获得了许多人的支持，这也是他能够在国民党统治那么长时间的重要原因。
学会做下属的贴心人
所谓“贴心”，简单地说就是“体贴的心”，一种主动关怀对方的心和被动倾听对方心声的心!就是在感情上和他交流，这么做，对方会感受到一种温暖而不是压迫。如果你对他的心思也有所了解，那么不可表现得太多，也不可表现得太深，而且应针对无关紧要的事来表现，其他的事，装做“鲁钝”好了。而为了“鲁钝”的必要，有时候还是在恰当的时刻表现你的鲁钝，也许他会对你的鲁钝不以为然，但对你却是绝对的放心；不过，在态度上仍要表现出和他的“贴心”，否则你和他的关系也会产生变化。
在单位里，常常听见有的领导抱怨：“唉呀!也不知是怎么搞的，我的下属们整天怨气冲天，好像总也不满足，一会儿嫌钞票挣少了，一会儿又抱怨工作没意思，反正这也不是，那也不行，似乎外面的世界哪儿都比这儿的好。”也常常听见下属们在一起窃窃私语：“唉呀!我们的大多数领导也不知整天在忙乎什么，怎么这么安排工作，也不替我们想想。”于是乎领导叹息：现在这世道，人是越来越难管了，我整天都快累死了，他们却在一旁无动于衷，好像什么事都是我一人的。这种现象的存在恐怕不在少数，究其原因，领导应负主要责任。
要知道管一群人，可不像摆弄一个物件那么简单，主要的一点：人是有感情的动物，不是一发指令他就会丝毫不差地执行。管理作为一门科学，有其共性的规律性的东西，但其中非规律性的，可以供你发挥的地方太多了。
一个有远见的领导就在于能够审时度势，利用现有的条件，达到预期的目标。这中间极其重要的一点就是能将自己的意图通过各种方式，让下属接受，变成下属的行动指南，带领下属一齐干。前面抱怨下属的领导就是没有很好地与下属沟通，彼此之间互不了解，各想各的事，各干各的活，谁也没少干，可在对方的眼里是谁也没干好。
不少单位的中高层领导常常说：“我也特别希望知道下属们在想些什么，可是让他们说，谁也不开口，也不知道如何去了解他们的心态。”真是，如果在街上一个人径直向你走来，冷不防冒出一句：“唉，你想什么呢?”恐怕任何人不但不搭理他，还会觉得这人有毛病。岂不知“酒逢知己干杯少，话不投机半句多”，人心里的秘密怎么能对谁都诉说呢?
领导者的一个十分重要的职责就是与下属交朋友。有些人可能要说：朋友岂有能随便交的。要知道作为一个领导或管理者就应该学会与不同性格、不同年龄、不同层次的人交朋友，至少应能在某一方面做到这一点。
人这种动物，感情色彩十分浓厚，想想如果能与下属无拘无束地谈上一两个小时，那还会有什么布置不下去的。所以我们说上司能与下属交上朋友，这就是最好的精神激励手段，它能充分调动员工的工作热情和创造性，实际上这时你作为领导，并没丧失什么，反而多了一个朋友，多了一条路。
有些领导把大量时间和精力花在“看上”上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种态度是极为有害的。因为真正决定你成败的不是某个上级，而是你的属下。你有必要调整一番“感情投资”。只要在你与下属建立良好关系，在团队内部形成一种和谐的气候时，你的团队才可能获得长足发展。所以，作为上司的你千万要记住：家“和”才能万事兴。
可是，有时上司却对此不屑一顾。
有的上司认为与下属交心是懦弱的表现，他们认为作为领导者应该有驰骋于“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风范，或者有以口舌雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋而归的儒将气度。
这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此骁勇，没有下属在后方为他筑起的坚固“后防”行吗?
当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵?他不也是纵横无敌、城必攻、敌必克吗?到头来，乌江自刎，又是为什么?你不能说他不勇敢，也不能说他武艺不精。毛病就出在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住下属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世惜。
鉴于古事，你作何感慨?
有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多少心思。
谬也!上司与下属的关系，密切联系着团队与员工的关系。很难想象，一个对上司存在厌恶情绪的员工会为团队的存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于团队的前途起着至关重要的作用。
要想团队取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要赢得下属的信任，就必须学会体会下属的用心。
俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心思是何等困难。作为上司，你不可能一下子把员工的全部心思都了解透彻，这需要一个过程，一个在不断解决矛盾中逐渐积累认识的过程。
有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，便把员工鼻子不是鼻子、脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加上一副格外沉重的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重的后果。
遇到这种事，脾气暴臊的上司要格外小心，切莫一时逞性子而坏了大事。
你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失误究竟是何原因。这样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蛮干。
如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是不小心才把事情做糟了，没能达到预期的效果。例如，他为了赶任务，不想让公司因为自己速度慢而受到损失，于是他便加班加点，结果出现了操作失误。这时，员工心里肯定是很委曲的，同时，他也一定在责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查不研究，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有失误，也会对你的这种做法大为不满，从而产生抵触和逆反心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”，在以后的工作中他不再会为团队而“自找苦吃”了。
更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极性，而且会影响到周围的员工，使周围员工的积极性也不同程度地受到损伤。久而久之，这类事情发生多了，整个团队员工的上进心、积极性都消失了，你这个团队也就到了该解体的时候了。
遇到这种情况，你应该心平气和地与对方谈话，逐渐消除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时，你也应当明确地对他这种为团队着想的工作态度予以肯定。
你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。
你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”你与员工的心理位置尽可能对换一下，把你为他设身处地着想的意图明确地告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而然地为你去着想，他会想：“假如我是上司，我会如何如何。”这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情况下，在以后的工作中会更有效地督促自己努力，为公司发展作出自己更大的贡献。
这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通过这件事，其他人会明确地接收到一个信息：只要为团队着想，终会受到领导的赏识。于是，人们的积极性和创造精神被空前地调动起来，个个为了团队发展，人人为了把事业搞好。万众一心，何事不成?
容忍下属所犯的小错误
当事业处在最关键、最需要用人的时候，领导者必须容忍下属所犯的小错误。这也是一种做足下属人情的好方法。
乔治·史密斯·巴顿是一位举世闻名的美国传奇将军，他却把自己的成功归功于一些人对他的容忍上。这不是开玩笑，而是他说出了自己的心里话。
巴顿是个个性刚强、脾气暴躁的人，他的行为常常超出了人们的想象。1944年8月，盟军虽已在诺曼底成功登陆两个月，但却被德军围困在诺曼底的“灌木篱墙”地区而动弹不得，此时，巴顿带领其第三集团军一举突破了死气沉沉的胶着状态，挥师围攻了布勒斯特，并占领了卢瓦河上的勒芒市，打破了别人未能打破的“灌木篱墙”。这时立了头等功的巴顿成了人们心目中的英雄，但是，他的个性却不时地考验着上司的容忍性。
在战争中，他屡次与上司的意见相左，甚至发生拍桌子的事。他的上司从战争利益出发，不得不原谅他，容忍他，因为只要巴顿能打胜仗，被他顶撞也就算不了什么了。在一次突破莱茵河的战役中，巴顿为了加速进攻步伐，竟不惜一切代价、不择手段地搞油料。他授意其部下冒充兄弟部队到友邻那里冒领油料，甚至采取偷窃、抢劫的手段把友邻的油料搞到自己手里，作为集团军司令，他竟自己开着仅剩最后一点汽油的吉普车到上司那里强行要加满油箱。
他的这些越轨行为无疑使他的上司大为恼火，但是他们考虑战争利益，只能容忍着，不对他过多的谴责，正是这容忍，让巴顿不受干扰地取得莱茵河战役的胜利，一举率先突破了德军防线，从而为美国陆军争了光，上司特别高兴。等到战争结束后，巴顿的上司才提出他的某些行为有失检点。
战争中，巴顿将军曾和摩洛哥及法国投降德国的维希政权的人频繁交往，这可是政治问题啊，华盛顿的高层首脑很气愤，但是没有处分他，更没有把他从前线调遣回来，这些政治家们知道巴顿是一张厉害的牌，战争的胜利离不开他，所以他们容忍着，对他的行为装作不知道。
有一次，在盟军完全占领德国后，巴顿将军参加了盟军的阅兵式，苏联将领出于对这位美国名将的尊重与钦佩，派联络军官和一名翻译来邀请他他们举行的宴会，
巴顿对来人发起脾气，大声吼道：“你们去告诉那个俄国狗杂种，根据他们在这里的表现，我把他们当成仇敌，我宁愿砍掉脑袋，也不同我的敌人在一起喝酒!”
他的话把身边的翻译震住了，不知怎么翻译好，而巴顿却命令他必须一字不漏地给翻译出来。这几乎酿成了一次非常不愉快的外交事件，因为当时美苏均为同盟国的主力，为了消灭法西斯，罗斯福、斯大林、丘古尔费了很多的努力才结成同盟，可是罗斯福还是容忍住了，他向苏联领导人解释，说巴顿以顶撞上司为乐趣，但他对法西斯的仇恨是强烈的，所以可以保证，他在战争中会发挥重要作用。
还有一次，他竟动手打了两名土兵，这一次惹怒了一些国会议员，他差点受到军事审判，他的上司艾森豪威尔庇护了他，他也更多的想到战争的需要，他才免于了追究。
巴顿直到后来，他的成功被人们广泛宣传和鼓吹的时候，他才道出了自己的心里话，他如果不是一次次被上司容忍着，他不会有今天，他早已没有率兵打仗的资格，当然，上司的容忍是针对战争的需要，并对巴顿的军事才能充分了解的基础上的，否则，容忍只会是姑息、怂恿，必影响战争的胜利。
因此，容属下属所犯的小错误，让下属放心去做事并以此来达成自己的目标，也是一种做足下属人情的好方法。
说话时要替下属着想
从下属的立场出发，把下属放在心上，说话时充分替下属着想，是做足下属人情的一种有效的方法。
作为上司，你用命令的语气说话，等于把下属的身份贬低，甚至是践踏了他的尊严。反之，如果用“请教”的语气给下属分派工作，无形中是抬高了对方的地位。一位低职员工说：“领导有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子里，打上标签，装进货箱后运车库。等你做完了，还有些别的事需要你的帮忙。’然后他就走开了。这让我感到自己是程序中重要的一环，既然领导相信我能做好，我就要证明自己能做好，不让他失望。”
在生活中，有许多人都注意到了对朋友、同事及陌生人这方面的礼节，但又很遗憾地忽略了在上、下级之间同样需要客气。有人认为，最佳上司的一个条件是尊重下属的劳动，哪怕是倒一杯水、打印文件一类的小事，最好都要致谢。韩明是酒店的大堂经理，但他常对服务生说“辛苦你了”、“谢谢你”、“麻烦帮我换张床单”等客气话，使服务生们觉得自己很受尊重，所以工作热情很高。
“只有先把自己放在别人脚下的人，别人才会把你捧在头上”，睿智的人懂得这个道理，说话时会替对方着想；愚昧的人为了炫耀自己比对方了不起，才会以在言语上贬损他人为乐。
当你所处的地位比对方高时，要格外留意说话的口气。如果校长能亲切地向学生说“你们的身体真棒啊”，经理能体恤员工说声“大家辛苦了”，客人能向服务生说声“麻烦你了”，岂不令听者心情为之振奋。对领导而言，一句客气话不费吹灰之力，却能达到百利无一害的结果，你何不为之?即使对方为你服务是应尽的义务，然而一句客气话却能使他对你更为心悦诚服。
难说的话不说是不行的，关键是委婉、诚恳，尽量减轻对下属的打击。有些话虽然并不过分，也并没有什么不正当的意图，但当领导的还是很难出口。比如说，告诉下级被降职了，解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书，却被你否定了，下级向你提出了一个好的建议，而你却由于疏忽大意或过于工作繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答?
(1)降级通知时说话要委婉
有时候，公司人事调动，下级被降级，或是调到分公司，或是委派他去干一些棘手难办的事，总之不再受到领导的重视。领导这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新的岗位就任。千万记住，不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，领导再用词不当，甚至恶意地嘲讽对方，无异于是给下级怒火上再浇一盆油。
(2)变更计划时说话要委婉
首先要说的问题是，要更改已经通过的计划，如何向下属说明?万万不能对下属说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法!”
这样把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但却会使对方对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会受影响。
也不可为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对你不满，也会对工作不满。所以你用高压手段是最不明智、最不可取的做法。
正确的方法应情理兼容，善意地说服下属，才能使对方真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
(3)提案被耽误时说话要委婉
作为领导，应该重视下级的提案，尽管这提案没有可操作性，也不可伤害下属的积极性。有的上司满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还是没有看。而下级既然递交了自己的提案，就希望得到一个完满的答复，于是一些人会问领导：“那个提案，您看过了吗?现在办得怎么样了?”
在这种情况下，作为领导应该直率地告诉下属：“对不起，我这段时间很忙，实在没有时间细看，不过一周之内会给你一个满意的答复的。到时候我通知你。”
在约定时间之前，领导要主动答复下级。下级一定会被领导的主动热情所感动。尤其是如果答复是否定的，与其让下级追问理由，不如由自己主动找对方加以说明，表示领导的确认真对待了他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。
如果提案需要递交更高一级的领导，而上一级的领导态度不明确，以至于没有确定结论时，此时领导最好能居中说明立场，表示自己已经递交给了上级，却久久没有回音，不得已催促上级时，所得答复却是否定的。这时要详细说明，千万不能敷衍。
试着关心下属的亲人
人人都有亲人，都会关心自己最亲近的人，一旦发现了别人也在关心着自己所关心的人，大都会产生一种无比亲近的感觉。
人际交往中，完全可以利用人们的这种心理倾向，从关心对方最亲近的人着手，做足人情，从而赢得对方的好感，拉近彼此的距离。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。
但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这护士真有点“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。
护士也根本无从知晓，斯通探望的女土，并非他的家人，而是加利福尼亚州的销售员哈桑的妻子。
后来，哈桑知道了这件事，在震惊之余，也感激不已。他决定以更加努力的工作、更辉煌的业绩来报答斯通的关心及公司的厚爱，他每天拼命地工作，甚至长达16个小时。
在哈桑的带动下，通用电气公司在加利福尼亚州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。
难怪人们认为，通用电气公司事业蒸蒸日上，斯通的情感管理功不可抹。
关心对方的亲人，哪怕对方原本对你有成见，并不乐意帮你办事，但只要他的亲人动了心，在一旁帮你说说话，吹吹枕边风，这掌握决定权的人耐不住亲人的软硬兼施，也常常不得不让步。比如下面这位后勤主任。
温强是一家外贸公司的一名职员，工作三年有余，虽没有一官半职，但业绩不错，是公司的重点培养对象。
公司准备分配最后一批公房，温强正打算结婚，于是，一知道消息便交了申请，可是，后勤的负责人告诉他，由于资历尚浅，没有希望分房。
温强一听，急了，“单位里占着两套房的人有的是”，想着自己连一间房也分不到，他越想越生气，一怒之下，他橇开一套公房的门，住了进去。
单位领导得知此事，大为恼火，勒令温强退房，在遭到坚决拒绝之后，公司对他进行了处罚：停发工资、取消年终奖、行政记过—次。
三个月后，温强的生活陷入了困境。因为装修房子、买家具几乎花光了他的所有积蓄。
有老同事开导温强，叫他去找单位后勤主任认错，至少把工资给发下来。
走投无路之下，温强去见了后勤主任，但主任根本不理他。连着一周，他天天去。依然没用。
温强见主任的夫人是个善良的人，便趁主任不在的时候，向她诉苦，博得她的同情，又帮她干活，赢得她的好感。
通过聊天，温强得知主任上初中的小女儿数学不好，让主任夫妇很担心，便主动提出给孩子补课。
此后，温强便趁主任不在家的时候去给小女孩补数学，一周三次。也许是他的方法得当，也许是他的鼓励有效，一个月不到，小女孩的数学成绩就有了很大的进步。两人的关系也日渐融洽，最后竟像朋友一样。当然，主任夫人也从同情他到感激他，并喜欢上了他。
此后一个多月的时间里，温强再没去找过后勤主任，但背地里却坚持到主任家，给主任的孩子补习功课。
终于，有一天，单位通知温强交一份检讨书和一份困难补助，说是要给他补助几百元生活费，只要他交上检讨书，单位就撤销停发工资的决定。
这消息一传开，同事们纷纷猜测，说领导一定是看在他过去的业绩上，才改变处分决定的。
只有温强自己清楚，是后勤主任的夫人和孩子替自己说了好话。也就是说；让温强从困境中爬出来的不是他过去的成绩，而是他现在的感情投资，是他对人们心理的了解与利用。
对关心自己的人心存感激，这是人之常情。即使对方是你的敌人，只要他知道你曾经或者正在关心他最亲近的人，即便他不能把你当作朋友，他也不可能再与你为敌。
要知道，亲人之间总是心连心的。只要你心诚，关心到位，另一颗心就不能没有感觉。不信，试试看?送礼物给对方的亲人、为对方的亲人发挥一己之长、以己之便给对方亲人提供方便。相信，你所期望被打动的那个人不会没有反应。
人人都有亲人，都会关心自己最亲近的人，一旦发现了别人也在关心丰自己所关心的人，大都会产生一种无比亲近的感觉。人际交往中。利用人们的这种心理，从关心对方最亲近的人着手，可赢得对方的好感，拉近彼此的距离。
体恤下属的难处
一些成功的上司常常非常关心体贴自己的下属，有时他们做得简直可以说是无微不至，以至于让下属感激涕零、心悦诚服。这样的上司无疑在下属的心目中会产生强大的影响力和号召力，使公司上下成为一个非常友好的团队。当然，有这样的上司，下属的工作效率也会明显地提高。
第二次世界大战时，利维在美国经营一家影片进出口公司，他的下属弗兰克是这方面的专家，很有才能，但是他脾气暴躁，动不动就一利人争吵，利维也劝说不了。
一天，为了一个实验问题，弗兰克同研制组的另一位助手争执不下。他大动肝火，又拍桌子又扔东西，利维过去劝阻，仍无法使弗兰克恢复平静。
这辽时，弗兰克的小女儿安妮看见她爸爸那副怒发冲冠的样子，吓得哭了起来。
弗兰克见状再也不上同别人争吵，赶快跑过去，赔着笑脸哄逗她。
看到这一情景，利维心里猛地一亮，他发现弗兰克虽然看谁都不顺眼，但对留在他身边的小女儿却是百依百顺，视为掌上明珠，不难看出这小女儿对他是多么重要。
为了使弗兰克有充实的精神生活，利维在公司附近为他租了一幢非常漂亮的房子，希望他和他的小女儿生活在一起。
弗兰克知道利维的资金十分紧张，还为他租房，心里很是过意不去。因此，尽管利维再三动员他搬进新居，但他坚持不搬。
利维说：“安妮非常同意搬入新居，她说你心境不好，经常发脾气，这对身体不好，如果她能住在附近陪着你，你就不会发脾气了。小安妮还说：‘我爸爸多可怜呀，我不能再让他忍受孤独了。”’
听完了这番话，弗兰克的眼里充满了泪水，他最终听从了利维的安排，搬进了新居。
在以后的工作中，弗兰克很少发火，他尽心尽力地为利维公司工作，使利维的公司迎来了一个又一个的辉煌。
利维在资金状况窘困的时刻，仍然把弗兰克的生活快乐看得比金钱更重要，这就不能不使弗兰克深受感动，甘为利维效劳。
这个故事告诉我们：在下属有困难的时候，上司应该体恤下属的难处，关心下属，并给予他们你所能提供的最大帮助，从而做足下属的人情。人心都是肉长的，他们将不胜感激，用实际行动来回报你，从而促进你在事业上的发展。
把赞扬当作礼物送给下属
许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外；人们更需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。
赞扬是最好的激励方式之一，也是一种做足人情的有效手段。如果管理者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。然而，并非每个管理者都懂得赞扬下属。下面几点里比较适宜的做法。
(1)让赞扬更具隐蔽性。
当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时这会让下属怀疑管理者赞扬的动机和目的。比如下属可能会想“是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气”。增加赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将管理者的赞扬传递到下属那里，可能会收到更好的效果。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬时，会感到更加真诚和可信。
(2)赞扬具体的事情。
赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。首先，被赞 扬的下属会清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于管理者的赞扬而把这件事做得更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。
(3)赞扬应发自内心。
不要为了赞扬而赞扬，赞扬应该发自管理者的内心。如果下属感觉到管理者是在故意的赞扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为管理者是虚伪的。另外，赞扬也不应该在布置工作任务时进行，这样也会让下属感觉管理者的赞扬并非发自内心。
(4)赞扬工作结果，而非工作过程。
当一件工作彻底结束之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力，他会想“如果不能很好地完成任务怎么办?那该让管理者多么失望和没有面子。”如果下属长期处在这种心理压力之下，久而久之会对管理者的赞扬产生条件反射式的反感。看来，这种赞扬很可能会成为管理者对下属的“折磨”。
(5)赞扬特性，而非共性。
赞扬一位下属，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者赞扬的是所有下属都具有的能力或都完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。
让下属觉得自己很重要
许多当领导当上司的人总认为部下是无足轻重的，但一位大老板却以自己的切身体会得出这样的结论：每个人都是重要的!下面我们不妨听听他的现身说法：
我们希望觉得自己很好，但对我来说，让对方觉得自己很好是件重要的事。每当我见到某个人，我就像对方身上带着一个看不见的讯号：“让我感觉自己重要!”我会立刻回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。
有些人自视颇高，他们无法了解对方也同样希望感觉重要。
有一次我在一长排的欢迎队伍中等候许久，最后终于轮到我和公司的销售经理握手，但他对待我的样子就好像我根本不存在似的。我确定他一定不记得这件事；事实上，他也许根本不知道他对我的伤害有多大。在多年之后，从我仍然记得且记忆如此鲜明看来，这件事的确对我有极大的影响。那天，我从他身上学到重要的一课：不管你多忙，你必须花时间让别人感觉他是重要的!
我相信每个人都有能力完成某些重要的事情，我认为每个人都是重要的。管理人员应该对部属持这种看法，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重要的才行。
这是基本的一课，你以前也许听过许多次，可是还是应该提醒你，因为有太多商业人士在工作时都把它忘了。“生意就是生意，”他们说，“你不必用那种方式来对待员工啊!使他们觉得重要并不是我的工作。”
他们完全错了!让员工觉得重要正是管理人员的工作——因为使员工觉得重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。洛克菲勒就说过： “我会付更多的薪水给擅长处理事务的人。”高昂的士气是增进生产力的重要因素，优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气。
管理人员如何使部属觉得重要呢?首先，是聆听他们的意见。让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。其次，当人们被赋予责任时，他们也会觉得重要。但徒有责任没有权力，会摧残一个人的自尊。你曾注意过一个小女孩第一次被派去照顾小弟弟的情形吗?她会兴奋异常，因为她获得了成人的地位。但如果她有责任照顾小弟弟，她也就应该有权力在小弟弟不乖时，要他早点上床睡觉。
还有，你要经常让部属知道你是多么赏识他们，没有人不喜欢被赞美的人，如果你也认为如此，那你就应该经常表达你对他们的欣赏。甚至只是称赞准时上班，对方就知道你重视守时。