鳏鱼效应：
火车跑得快，全靠车头带
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：蜂鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的驟鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他條鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的“條鱼效应”o
在企业管理中，领导者就像條鱼的首领，是楷模，是标杆，是榜样，是团队中的核心成员，领导者的一言一行将直接影响员工的思想品德，工作情绪。如果领导者没有做好，那么整个团队都会遭殃。所以管理实质上是领导者的管理，员工的好坏都是由领导者好坏所决定的，一个团队只要领导者没有问题，整个团队就不会有问题。
作为领导者，你要想很好地履行其管理职能，不仅要靠
正确使用手中的权力，更要靠自身的榜样和示范作用，靠自己人格的力量。这就是孔子所说的：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者只有从严要求自己，以身作则，率先垂范，要求别人做到的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首先不做，这样才能使员工从心理信服，产生巨大的号召力。
在一个组织里，领导者是员工的表率，员工则是领导者的一面镜子。员工的一些行为，其实大多是领导者自己做过的。甚至从一定意义上来说，组织的文化就是领导者的文化。有什么样的领导者，就有什么样的组织文化。比如，微软公司由于其创始人比尔？盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而“勇于进取创新，敢于冒险”也成为微软公司企业文化的鲜明特点；而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯o沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，故而IBM公司的企业文化特征表现为“稳健与保守‘油此可以看出，领导者的所作所为，几乎全部都是员工的效仿榜样，并且还会对组织的文化有深刻的影响。所以，如果你不希望在员工身上看到的某些言行，那么就要自己首先做到，只有领导者能够率先垂范，以身作则，员工才会严格遵守起来。
领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是-种无声的命令，是最好的ZF范，对员工的行动是一种极大的激励。因此，与其天天为员工不努力工作而发愁、发怒、伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作，为员工做个表率；与其要求员工去为企业拼命，不如自己身先士卒，拿出你的**。只要领导者尽全力专注地工作，带头遵守相应的规章制度，用这种工作的**和模范去带动员工，那么，领导者认真的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。
身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，领导者的力量，往往不是由语言体现出来的，而是由行为动作体现出来的。在一个组织里，领导者是众人的榜样，一言一行都被众人看在眼里，只要懂得以身作则来影响他人，管理起来就会得心应手。
世界上任何一个不断发展、不断进取的组织，都不会忽视榜样的力量。榜样是一种向上的力量，是一面镜子，是一面旗帜。领导者只有以身作则，为员工树立好榜样，才会影响和激励员工。
青蛙法则：
居安思危是避免灾祸的最有效策略
青蛙法则源自于生物学上一个著名的”温水煮青蛙实验“：我们把青蛙突然扔进开水里，沸水令青蛙的神经系统受到强烈刺激，青蛙在条件反射的作用下可以迅速跳出去。但是若把青蛙放在凉水里，让水温慢慢上升，青蛙便浑然不觉危险存在，怡然自得地游来游去，等到它感到热的时候，已经无力动弹，唯有坐以待毙。
这个实验揭示了一个十分残酷的事实：突如其来的外在刺激或强敌往往能使人奋起面对，发挥出意想不到的潜力。而慢慢地腐蚀却往往使人防不胜防，一蹶不振。
我们可以用”生于忧患，死于安乐“诠释上面的实验。青蛙如此，人也是如此。如果一个管理者、一个企业失去了外界的刺激，处在安逸中而不自觉，就会失去危机感，’那么一旦危机到来，就只有像温水里的青蛙一样，死于残酷的市场竞争了。
-个企业的成败有多种因素，但是管理者对危机认识不
足，缺乏应对措施，导致危机来临时”兵败如山倒“，是许多企业倒闭的重要原因。深刻的教训比比皆是，秦池、沈阳飞龙、三株等曾经风靡全国的知名企业，兴极市场，红透大江南北，最终香消玉殒。其根本原因就是，他们在利润膨胀的同时，缺乏危机意识、在管理上停滞不前，经营者被眼前的利益所蒙蔽，忽视产品质量，轻视企业文化，一味追求企业利益最大化，缺乏全球经济意识，小农经营思想严重，没有可持续发展的思路，这样的企业只能是昙花一现，如流星般一闪而过。
市场经济的本质是竞争，企业作为市场的核心主体，竞争是其生存和成长的方式。所以，企业在成长过程中随时可能面临着突然死亡的威胁。市场是变幻莫测的，谁也无法预料明天将会面临什么样的困难，企业必须对一切危机都有充分的准备，管理者也要为员工制造必要的危机，让其永远保持高度的危机感。
一个企业如果没有危机意识，这个企业迟早要垮掉。作为企业的领导者，在看到未来美好前景的时候必须预测未来的灾难。我们知道，做企业，虽然能长盛不衰的不在少数，但昙花一现的也多得惊人。在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，”优胜劣汰“已经是无情而残酷的商场中
唯一的法则。然而，优与劣之间，其实也是可以实现相互转换的。而一个企业的优劣转换，关键就在于那些掌握了企业命运的管理群体是否具有危机意识。领导者有了危机意识，就会激励员工奋发图强、防微杜渐，想方设法防患于未然，拒危机于千里之外。
一个管理学家曾说过：“21世纪，没有危机感是最大的危机Q”危机是普遍的，危机是客观的，如果领导者意识不到危机，危机就会由潜到显，由小到大，愈演愈烈，最后酿成灾难性后果。那么，企业领导者该如何防范危机呢？
第一，要具备未雨绸缪的意识，睁大第三只眼睛，时时刻刻关注自己的薄弱环节。
第二，通过对财务数据的分析，发现企业的危机征兆。财务数据分析包括现金流量分析、资产与负债比率分析、速动比率分析、投资回报比率分析、成本升降趋势分析等。
第三，可以借助“外脑”进行危机诊断。企业对危机的预先防范和诊断可能会因为管理层的自身角度和立场，做出不切实际的分析和判断；而一些中小企业管理层诊断能力更显单薄，难以发现较深层面的“疑难杂症”。因此，可适时求助“外脑”诊断。目前我国咨询市场门类齐全，各类财务咨询、企业管理咨询、营销策划咨询、人力资源咨询、科技咨询、工程咨询均有涉及，借助“外脑”诊断可成为企业规避危机、解决危机的有效途径。
第四，实施专业的危机培训，增强危机预防常识，提高危机预防技能。
第五，加强危机模拟试验，人在熟悉的环境中往往比一脚踏入陌生的世界更能游刃有余，排练的次数多了，对危机的敏感度也会提高，往往更能发现危机的苗头，危机发生后也能更有效地化解掉。
古狄逊定理：
不懂放权，你就一个人累到死
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。对于这种现象，英国证券交易所前主管N？古狄逊指出，一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。这就是古狄逊定理。
古狄逊定理强调，管理是让别人干活的艺术。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事，所以管理者一定要学会授权。
授权是一种重要的管理方式。授权就是授予他人权力，以使其完成特定的任务，它将决策的权力从组织的一个层级交至一个更低的层级。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”的确如此，一个企业在创业时期，管理者往往是亲力亲为、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，当企业发展到一定规模时，管理者就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给有能力的员工，建立团队管理和现代公司制度。如果管理者在工作上依然事无巨细、面面俱到，势必造成在一些重要环节上精力不足、思虑欠周，很可能“捡了芝麻，丢了西瓜”O
美国一个零售巨商曾经说过这样一句话：“身为一个领
导，他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。”一
些管理者之所以成天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。他们一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他们便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而管理者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。
不论是哪一级管理者，一旦患上了事必躬亲的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能--尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会延误战机而错失机会。简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想面面俱到，种种问题就越是丛生，就越难提升团队的经营、管理绩效。
任何一个企业或组织都不可能靠一个人去运转，任何一个项目也都不可能一个人去完成。管理者只有通过有效地授权才能带领自己的员工去完成任务。
对于管理者来说，你的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小
事上。授权可以使管理者从一般的事务性的工作中解脱出来，集中精力抓一些大事。
授权是企业管理中的重要组成部分，也是管理者要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，员工的需求也向深层次方向发展。为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，管理者就必须学会科学地授权。
奥格尔维定律：选用比自己能力强的人
在企业的发展过程中，领导敢不敢用能人、用强过自己的人，这是一个关键因素。如果不敢，企业是不可能有良好的发展的。
奥格尔维定律强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。一个成功的企业管理者要善于寻找比自己更强的人才来为自己服务。美国钢铁大王卡耐基说过这样的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是
钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。
若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才才能造就一流的公司。
作为管理者，要想做到敢于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些管理者之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗，主要是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一等。因此，遇见比自己能力强、本领大的员工时，就萌生嫉妒，采取种种办法压制。如此一来，有能力的人就没法干工作了。强者的优长发挥不出来，积极性常遭打击，企业的工作成绩也就无从谈起。
敢不敢用能人、用强过自己的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。若能大胆起用比自己能力强的人，被起用者得到的是机会、是锻炼、是信任，他们就会努力工作、追求卓越，他们就会有“两肋插刀”的情怀与奉献，管理者的才干也就能得到体现，组织、团队就能更好地发展。
作为一个企业的管理者，最擅长的能力应该是把那些强过自己的人组织到他管理的机构中，把行家用起来。在企业内部，人才是最宝贵的财富。管理者要敢于用强过自己的人，才能走上快速而健康的事业的发展轨道。
错误也是一种财富，汲取经验继续前进
墨菲定律指出：如果坏事有可能发生，哪怕这种可能性再小，它也总有发生的那一刻，并且有可能因此引起巨大的损失。所以管理者一定要从错误和失败中吸取教训，把失败当成一种难得的财富，以避免再出现同样的错误。
人无完人。人难免会犯错，不论科技多发达，错误都会发生。特别是在企业发展的过程中，有很多人都会犯这样那样的错误，也就是说，都会在不同的程度上遭遇失败。失败并不可怕，可怕的是失败了之后没有经过认真总结，以致继续失败。一个渴望自己真正在人生事业方面有所发展的人，会从失败中找出原因，把错误当作财富，汲取经验继续前行。
对企业管理者来说，在遭遇失败，发现错误后，一定要从自身找原因，因为你所管理的企业，就是你人生态度的一面镜子，问题的岀现，跟管理者本人的态度有着密切的关系，所以凡事从自己身上找原因，才是最正确的。
失败是迈向成功的阶梯，任何成功都包含着失败，每一次失败是通向成功不可跨越的阶梯。对管理者来说，墨菲定律的出现并不是坏事，有时甚至还是有益的和必需的。那种经常被视为是“失败”的事，实际上常常只不过是“暂时性的挫折”而已。这种失败是生活赐予我们的最伟大的“礼物”，因为它使人们振作起来，调整我们的努力方向，使我们向着更美好的方向前进。正如日本管理专家土光敏夫所说的：“遭到一次失败，实际上不见得就是失败。重要的是，如何转败为胜。”看起来像是“失败”的事，其实是一只看不见的慈祥之手，阻挡了我们的错误路线，并以伟大的智慧促使我们改变方向，向着对我们有利的方向前进。所以，不要惧怕，也不要逃避失败，因为成功是无数失败的积累，没有失败的成功只能算是侥幸！
帕金森定律：组织机构的死敌
帕金森定律是由历史学家诺斯古德o帕金森在他的同名著作《帕金森定律》中提岀的，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利，会把自己的位置全权交给别人i第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手，最终可能会把自己挤下台；看来只有第三条路可以走了，让两个水平比自己低的人当助手。
由于两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森定律说明这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗杂便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。如果我们把帕金森定律延伸到企业管理中，也出现同样的情况。有些企业领导的管理方法和能力跟不上时代的发展，但是他们却一直占据着高位，既不辞职，也不请能干的助手帮助他，只喜欢用一些能力平庸的人去管理，而自己也不管企业的发展如何，最终导致企业内部人浮于事。
要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的是：不将用人权集中在一个管理者的手里，问题才能得到解决。
事实证明，“帕金森定律”式的用人会导致：自上而下，-级比一级庸人多，最终产生出臃肿的庞大管理机构。打通员工的晋升通道、有效的人事管理机制、克服“大企业病”，才能有效规避帕金森现象。
对管理者来说，你应该反省自己：我有“帕金森定律”的症状吗？我将权利看得很重吗？我敢任用比我强的下属吗？只有任用能人，才能让自己的管理发挥最大功效。让一流人才做自己的下属，你才能有更加广阔的舞台，企业才会有更大的发展。
破窗理论：
及时补好第一块“破窗”
美国斯坦福大学心理学家津巴多进行一项试验：他我了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在治安环境相对好的社区，而另一辆停在治安环境相对杂乱的街区。停在治安环境差的街区的那一辆，他把车牌摘掉了，并且把顶棚打开。结果这辆车一天之内就给人偷走了，而放在治安环境相对好的社区的那一辆，摆了一个星期也无人问津。后来，津巴多用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢？仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。理论认为，如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就
可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。
“破窗理论”强调，环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。这种现象在企业管理中也是常见的。例如，对于违反公司规定或操作程序的行为，有关组织没有及时处理，没有引起员工的重视，从而使得类似行为屡次发生。这就是“破窗现象”的表现。
赵恺是一家企业的车间员工。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，打造了一个书柜。此事被发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，仅要求赵恺做一份检讨即完事。后来，车间主任发现角钢经常丢失，而且偷盗者都是本车间员工，于是拟予以重罚来整顿车间秩序。公布措施时，人人都振振有词：“为什么不罚赵恺，处罚我们？”车间主任无言以对。后来该车间因经济效益低下和材料浪费严重被企业通报批评。
对管理秩序的任何偶然的、个别的、轻微的损害，如果不闻不问、反应退钝或纠正不力，其后果可能就是纵容更多的人去破坏它。于是用不了多长时间，各类有损公共秩序的行为，就会如雨后春笋般地滋生出来。试想，如果一开始主
任能及时修理赵恺偷拿材料这个“破窗”，对其行为进行严肃处理，那么肯定不会出现其他同事纷纷效仿的现象。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工觥鱼而著称。有一天，一位老车工在切割台上操作时，未按规定，就将切割刀前的防护挡板卸了下来。没有防护挡板，工作起来会更方便和快捷，这样他就可以加快他的工作效率。
大约过了一个多小时，他的举动被走进车间巡视的主管看到了。主管雷霆大怒，大声训斥了他半天，令他立即将防护板装上，并声称要作废他一整天的工作量。
此时，挨了批评的老车工以为事情已经结束了。何曾想到，第二天一上班，他就被老板叫到了办公室。他在那间受过多次鼓励和表彰的办公室，听到了要将他辞退的处罚通知。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，老车工流泪了，工作了几年时间，.他有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，他知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
这个事例告诉我们，对于影响深远的“小过错”，“小
题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个被打碎玻璃的窗户”的明智举措。
对于管理者而言，破窗效应揭示了一个道理：任何一个问题的存在，都有其含义，都是在传递某种信息，当这个信息没有得到及时地处理时，就有可能导致其背后隐藏的类似问题的扩散。因此管理者必须在问题发生时，及时进行矫正与补救。作为管理者，当看到问题岀现时，首先要研究问题究竟出在哪里，如果是制度不健全，就要赶紧建章立制，补上缺失的“玻璃”，亡羊补牢未为晚矣；如果是管理不到位，就应该加大检查和处罚的力度，以维护制度的权威性，使每个员工都成为制度的执行者和维护者。
有个成语叫“防微杜渐”。既然有些“破窗”不可避免，管理者就应时时绷紧“破窗”这根弦。平时多一些“破窗”意识，多制定几套策略对付各种将来可能出现的“破窗”。
奥卡姆副刀定律：化繁为简的智慧
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆提出的。这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。
在企业管理中，奥卡姆剃刀定律可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求管理者在处理事情时，要把握事情的实质，解决最根本的问题，尤其要顺其自然，不要把事情人为地复杂化，只有这样才能把事情处理好。
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。当前，企业组织机构越来越复杂，制度越来越繁，文件越来越多，而工作效率却越来越低下。许多管理者已经意识到了问题的严重性，但面对纷繁复杂的问题，仍不知该从何下手。在这些问题的处理上，奥卡姆剃刀将给管理者们以帮助一一用简单化对付复杂和烦琐，这是最有效的处理方式。正如理查德o科克和伊恩-戈登所说：“公司规模的不断扩大，使管理也日益复杂。而解决问题的最好方法就是使管理简化。”为此，他们提岀“简单的就是美的”的哲学思想，把精力集中在有利可图的人或事上，使管理形式的复杂化程度越来越低，使公司的结构变得更加简单。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
组织的高效来自简洁，复杂往往会造成巨大的浪费。一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱，因此，越是复杂的原则、理念，越难以落实到基层，而采取简单的、通俗的原则，却可以将之贯彻到最基层，从而也就能很好地解决流程和执行问题。
管理的精髓在于把复杂的事情简单化，最简便易行的管理方法最有成效。把复杂的事情简单化，这是一门艺术。管理者必须开动脑筋，努力寻找更简单的方法。掌握了简单管理的方法，并灵活运用，就会在管理过程中卓越高效，使自己始终处于管理的主动地位，实现下属、自身、企业的多赢，从而开创一个上下和谐、积极进取的管理新局面。