1．切忌强制留人
企业领导强制留人，留得住下属的人，但却留不住下属的心。
现在企业经常遇到这样的事，某些企业需要的技术骨干或重要岗位的员工如司机、业务员等要“跳槽”，到效果更好的单位(如“三资”企业)或大机关，这些员工都是企业的精华。一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职都不允许，人走了也不给档案，还想以退房等手段卡住不放走。想走的职工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。有这样一个典型案例：北京某厂技术科负责人郭某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡献颇大，厂里奖励过郭某一套房。后来厂里怀疑郭某私自为外厂干活，撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。郭某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业。企业坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意郭某调走会使更多的技术人员外流，现在不安排工作只是暂时的，以后还是要用的。而郭本人去意已坚，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，郭某终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。
再如，某三资企业好不容易招聘到的几名翻译，突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意因为合同未到期，放走几人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单： “凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工作的。”走时总经理专门开个欢送会，送给每人一些奖金，一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还推荐了几个人。
如何处理这种事呢?
首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势，人才流动是人事制度改革中的新事物，对传统的干部“部门所有制”、 “员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问著名企业家：“调人后还可以再出来吗?”这个企业家爽快地回答：“当然可以。”
其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的国家统一分配科室干部的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。我们的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施不让人走。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视，当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，权威部门要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。
再次，对于执意要走的员工还要摘清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益差?然后再做说服下属工作。如果企业在用人关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误。正好表示爱才的坦诚。可以劝告其眼光放长远点，着眼于企业前景，希望他增加点责任感、使命感，与厂子同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说：“只要我在一天，你就别想调走!”之类伤感情的话，这只会激化矛盾，他只是还有点犹豫不决的话，这会儿也铢了心，因为他明白，即使不走，今后也没好果子吃了。甚至向极端方向发展。
最后，如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。有些企业，对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”最后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，个人为调走而调走。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生负作用，或许此人以后不好好干，甚至吃里扒外，把单位技术资料外传；或许他整天搅乱人心，影响其他人。
这正好南辕北辙，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他。因为干部一般对单位都做出过贡献，现在和单位闹僵被贬，大家心理上舍感到为单位于了半辈子落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者妁积极性，损害了企业形象。如果我们俾上述那位外方经理一样，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩。给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的作法。调离者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。
强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。
2．不同员工的不安心理
工作中时常会出现一些不确定因素使你的下属感到无法安宁；如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。
不安的象征，最具体的，莫过於高层不放心、中层不称心，而基层则不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。
我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：稳定型，认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，是因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁；游离型：认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型；矛盾型，认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决；滚石型：工作不胜任不愉快，工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑骡找骡，一有机会便准备跳槽。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练，乃是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大，工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：走，可惜；留，难过。 这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型为稳定型，因而安心工作了。
滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的缘字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈；再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。
消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。
3．改善制度
很多时候，是过于苛刻的制度令下属感到不安。作为一个中层领导，你无法改变制度，但至少可以在你的权限范围内让制度活起来，消除下属的不安。
严格地说，安人是管理的最终目的。安人之外别无他物，我们这里所说安人之外的增强物，乃是为方便而说的，意指制度以外的一些措施。制度很重要，但是制度以外的事项，影响也相当重大。例如制度不可能规定主管必须关怀下属，给予及时的辅导，认可并赞扬下属良好的绩效等等，但是这些制度没有规定的事项，对下属往往具有很大的激励作用。
我们希望下属把工作做好，首先就要解决他的问题。下属的问题，来自他的欲望，而欲望是不断升高的，因此主管替下属解决问题，也是水涨船高，好像永远没有终了。安人是普遍性的，安人之外的增强物，则比较属于特殊性的，个别解决，才会产生不同的激励。
主管站在下属的立场来了解他的感受、要求和苦恼，下属才能够接受主管的关心，并且给予相当的回馈。有些管理者一想到将心比心，便认为是要求对方的想法和我一致，或者放弃自己的观点以便接受对方的想法。这两种念头都是不正确的。真正的将心比心乃是“和而不同”，即了解他的感受，却未必要接受他的感受。同情不一定同意，使双方达到融和的一体，然后着手影响他。
主管认可并赞扬下属良好的业绩，下属开始信赖主管，向主管伸出友谊之手，主管再给予适当的启发或指点，下屑就会更进一步，贡献出自己的心力。赞扬下属的业绩，不是赞扬他本人。人都是好的。好人能够做好事，这好事值得赞扬，他会继续去做，别人也会跟着做好事。
公司不敢明言“全部内部升迁”，否则大家联手把表现特优的人排挤掉，再逐一打击有能力的人。公司不敢明言“向外挖角”，因为‘空降部队’会严重打击原有人员的士气。合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”。公司信赖自己的员工，却不能安全依赖现有的同仁。公正的晋升或调迁，是有效的激励措施。关键在大家的认知，究竟是否公正?所以主持人的决定，才是众人信服与否的焦点。大家认为公正，就会产生很大的激励作用。如果人为不公正，再怎么宣示和说明，也无济于事。
说到做到，建立公司的信用最要紧，所以不能随便说，也不能说太多，否则做不到的机率增大，对公司非常不利。
人有情绪的起伏，需要及时的关怀来激励。下属的努力程度，与上司对他的关怀成正比。主管时时自问：“怎么才能打动下属的心?”便是有效的关怀导向。关怀的表现，第一是把下属当做人看待，不要把他看做机器或工具，当然也不是摇钱树。其次是耐心倾听，让他把意见说出来，然后挑有理的部分加以赞美即使有批评或建议，也要夹在赞美的中间，使他乐于接受。第三，不要老是把公司的规定放在嘴巴上，使下属觉得公司的规定比他还来得重要。主管把规定放在肚子里，当做思虑、判断的腹案。嘴上要尽量说情，该下属觉得很有人情味，才会愉快地自愿讲理。关怀要及时，因为逾时就没有功效，而且要出乎真诚，否则便是虚伪，也不能收到预期的鼓励效果。
下属对工作或工作环境有所不满，或是升调不如意时，事前的沟通，显得非常重要。依中国个人个性，事先沟通，是尊重他的表示，含有希望他自动讲理的用意。最令人不满的是，事先丝毫没有讯息，突然间发布命令，使其措手不及，没有时间找台阶下来，因为觉得很没有面子。
事先沟通无效，或者事情闹成僵局，如果还有时间，就不要忙着决定，再进行沟通；若是时间急迫，可以决定，但是事后仍旧要沟通，让他比较有面子，他才会逐渐平息下来。事先事后所花费的时间，看起来是一种浪费，实际上相当有助益，把它看成心理建设，便知道不可大意。
制度是死的，人是活的——记住这一点，对于你的领导工作很有帮助。
4．为下属着想
有的下属有了不安却不愿表露出来，而是藏在心里面，对此不细心的领导是察觉不到的。要消除他们的不安，作为领导你必须时刻为他们着想。
什么是基于下属本位的想法与行动呢?具体地说，仔细调查下属对工作、部门及领导者期待的事项，然后倾全力对那些期待产生回响。下属是指就职于读者公司的人，所以大家都应该具有基本常识。由于能理解每个人的立场，所以不会出现不合理的期待。即使有，通常只要彼此互相沟通，就能了解那期待不合理的地方。如前所述，领导者如能倾力回应下属的各种期待，则彼此间自然会产生信赖感。没有人会因领导者实行自己所期待的行动而起反感的。对于能优先考虑自己的立场然后才采取行动的人，自然会产生好感，甚至还会升华成信赖。
或许读者会认为领导者似乎过于自我牺牲。但是，环顾尘世，这种以对方为本位的想法，才是成功的秘诀。例如，各公司销售的根本想法是“顾客至上”。亦即尽量提供顾客所需要东西，以对方本位为主的想法。而以往的销售活动都是以“这是个好产品，所以应该能够畅销。”的自我中心思想为主。两者相较之下，前者的销售成绩自然遥遥领先。 QC循环周期活动认为“次要工程是顾客”，当发生品质不良或交货期限延误时，自然会给次要工程添麻烦。经由这样努力的结果，就能创出汽车或彩色电视机等名冠世界高品质的产品。被誉为经营之神一松下电器产业的松下幸之助先生，也奉劝人们要有以对方本位为主的想法。他说：“为了使销售成功，如何使顾客满意的想法更胜于一切。”
观看社会的百态，这种以对方为本位的想法，不单是对领导权的提高有所助益，对工作的进展、公司的发展、以及我们的社会生活等，也都是不容忽视的关键。
一个领导如果能时刻做到为下属着想，下属还有什么不安于位的!
5．赢得下属的心
作为上司，最重要的事也许就是赢得下属的心了。但是，有些上司老是用“喂”来呼唤下属，久而久之，下属产生了不安心理。要想改善，最好是直接呼唤他的名字。
有次某企业举新闻发布会。各家公司对发布会主题甚为关心，纷纷来参与此会。听众中，因为名册上的名字被写错而到办公室抗议的大有人在。由于是企业这方的错误，主办者自然觉得很抱歉。但是，这只是短期的新闻发布会，而且听众也不会获得什么及格证书，所以有人认为即使名字写错，也无需如此大惊小怪吧!然而有些人却是非常认真的。如果换个立场，自己的名字被弄错时，你也一定会提出抗议的。
我们的名字都是在出生时，父母希望我们能成功、幸福二千条百选出的。从懂事以来，我们的名字不知道被唤过多少回。历经几十年，由自己口中说出，手中写出，都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此我们名字有时却被人写错，或是公司的上司无视它的存在，随口“你来一下…”。被如此对待，我们自然不会心情愉快的接受。因此，领导者要正确地记住下属的名字，呼唤他们时，不要“喂、你…”，务必要呼唤他的名字。而且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。
如下属人数不多，主管不单只是熟记他的名字，而且尽可能要连他本人的出生年月日或家人的事也能了若指掌。例如某个下属的未婚妻是个中学教师等，临机应变地活用这些资料，以便能抓住下属的心。
要想成为卓越的领导者，你得将每个下属都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字，因此他的士兵在作战时都肯替她买名。的确，你希望你的下属知道你的名字；反过来说，他们也是如此。假若你领导的是一个大团体，至少你应该知道下属的名字，假若你领导的团体小，那你是再幸运不过的了!你可以知道得更多一点。你对他们知道得越多，越能清楚他们的长处和缺点。他们会更愿意知道如何符合你和团体的需要与目标。
假使你的下属有什么不安，当听到你如此亲切地呼唤他的名字，所有的不安都随风而去，不见踪影。记住你下属的名字——因为他们值得一记：因为记住他们的名字，你才能进一步去了解他们。
6．消除不确定性
作为领导者，在具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。当前，面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落感；或心理失衡，滋生失望情绪；就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味，以至于“端起碗来吃肉，搁下筷子骂娘”。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让群众“放气”、“减压”确有必要。
下属有些不安，是难以一下子消除的，但你可以想方设法令他忘掉不安，例如给他一些有挑战性的或有乐趣的工作让他去完成等等。
把私人不快乐的事带到办公室，对自己、对工作及对同事均有害无益。不过，人毕竟是感情的动物，要完全忘掉不快是很难的。主管应体谅下属的不安情绪，做出有限度的容忍；但必须视乎情况而定。例如某下属近日神不守舍，在工作上出现些错误；但每天仍然准时上班下班、又没有时常称病告假的，作为主管者，应有一定的量度。皆因不快事可以用时间冲淡，况且该下属仍以工作为重，从不失误。不过，如果遇上经常发脾气，又称病不上班，或时常迟到、无心工作的下属，就必须加以引导，跟他谈些人生的问题，有助于了解他心中的不快，然后将话题转到责任问题，让他的情绪容易适应。
冰冷的面孔、严峻的规例、漠不关心的同事，都使人感到不安。在办公室多年的人，可能不会感到什么，但对于在学校被关怀惯了的年轻人，却是一种虐待。要下属钢铁般的情绪接受工作，已不合时宜；上司鼓励下属投入工作，比强迫他们忘掉不快事情要有效得多
年轻人是工商界明天的栋梁，能否给他们多一点关心，他们也懂得如何关心下一辈。现在工商界有一个恶性循环，就是上一辈冷落对待下一辈，下一辈掌权后施以报复，但同时又不懂得善待下一辈。这样的恶性循环，使大部分办公室均充斥着冷漠的风气，没有半点温馨，职员的归属感也变得极低。
主管在适当时候为下属解决问题，不单只是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时，情绪低落，效率和质素会受到影响；如得不到上司的体谅，情况可能会更糟。用朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎给意见；最重要的，是绝对保密，永不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，得以安心投入工作。适当的时候，你还可以钻到下属的心里去，剪断他的不安之源。
除了亲切地呼唤下属的名字，或视情况活用下属家人的资料外，在什么情况下还可制造抓住下属心的机会呢?结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。
当下属情工作不遂心时，就是抓住下属心的最佳时机。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。当人事异动时，就是抓住下属新的最佳时机。因人事异动而调到我们单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。当下属生病时，就是抓住下属新的最佳时机。不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。当下属为家人担心时，就是抓住下属新的最佳时机。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。
这些情形都会促使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，一方面，平常就要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉下属心灵的状态。
下属的不安可大可小，小的并不碍事，大的却会让他做不好工作，感到苦闷，最后做出辞职或跳槽的举动。领导的责任就是在下属的不安还小时把它消除、化解。因此，我们没有必要怀疑“心理管理”的作用，应当切实关心下属的内心世界和合理需要，挖掘潜能，为企业多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。