良好的沟通能力是一个管理者必须具备的基本条件。在当今的许多企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。然而，并不是所有的管理者都能够做到有效的沟通，并在沟通中做到游刃有余，他们有时会陷入种种沟通误区中。如部门之间无法协调，下属对你的评价不好，你的想法别人无法理解，不知道如何表达不赞同的意见等。这就需要管理者掌握一定的沟通技巧，协调好各方面的关系，创造和谐的工作氛围。
1．及时处理内部矛盾冲突
在管理过程中出现矛盾、冲突等不和谐现象是很正常的，无论是管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见。由于团队里的人个性不同，价值观
不同，习惯不同，所以团队成员之间发生冲突的情况时有发生。如何解决团队内部的冲突，反映了管理者的领导能力。
孔子说：“君子讲求和谐协调，而不强求一致；小人强求一致，而不讲求和谐协调。”孔子所倡导的这种“和而不同”的理念完全可以用我们的管理实践中去。即在处理这些矛盾、冲突时，管理者只要遵循“和而不同”的原则，就能够有效地化解冲突，促进团结。
管理者在处理员工之间的纠纷时，应该注重协调，只要不是对企业整体发展有影响的大问题，就要尽可能尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，将自己的观点强加给员工。如果涉及到原则性问题，就要坚持统一思想，绝不姑息。在执行企业的规章制度时，也要有一定的灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。
1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”
稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”管理者的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。
冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突(简称良性冲突)和功能失调的冲突(简称恶性冲突)。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。因此，作为优秀的管理者，一定要具备妥善处理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必需管理者进行处理时，管理者花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。
首先要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人卷入了?是上级和下级之间，还是同级之间?哪个部门的人参与了这次冲突?冲突双方各自的目的是什么?双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的?实际上，假如管理者在看待冲突时，能站在发生冲突双方的角度上的话，那么，冲突处理的成功率将会大大地提高。
接下来，管理者还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面的因素造成的，不可能在真空中形成，它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法，很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突，但总的看来可分为三种类型：
第一种，沟通上的差异。一般情况下，人们普遍认为大部分冲突是由于缺乏沟通而引发的，但实际上，在诸多冲突中，已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去，人际冲突是沟通不畅所致，但是仔细分析则可以看出，有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等所引发的。
第二种，结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成，而是由组织机构本身所造成的。
第三种，人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，这些人格上的差异也会导致冲突。
只有管理者充分了解了冲突的缘由，才能相应地做出解决冲突的对策。
在企业内部，冲突的存在是必然的，但如果管理者不能够较好地进行协调，就可能使冲突扩大，甚至变得无休无止，成为企业发展的阻碍力量。因此，管理者要做好协调工作，采取不同的手段，刚柔相济，将冲突控制在一个合理的范围内，从而达到化解冲突的目的。
如果涉及原则性的问题，管理者一定要坚持自己的立场，坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人，而不是采用强制手段，以权压人。
例如，对于一些员工违纪问题，一旦部门之间、上下级之间产生冲突，处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以，管理者要及时处理和协调，避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展，就会超出合理化的范围，成为让管理者头疼的难题。
而对于那些不影响企业生存发展的小问题，管理者就不必抓住不放了。在企业内部出现的问题，大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突，管理者要采用柔性方式，有耐心地进行处理。
此外，管理者在处理纠纷和矛盾时，还要注意公平和公正。如果管理者加入一方去攻击另一方，则会让员工感受到偏见和包庇，很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。
管理者和员工之间的意见不一致甚至冲突也是不可避免的。对于这样的冲突，管理者尤其需要慎重对待，如果自己的意见受到置疑，管理者要做的是耐心听取员工的意见，而不是当即运用手中的权力加以制止。一个听不进不同意见的管理者只能使自己变成“孤家寡人”，失去员工的信任和拥戴。管理者要尊重员工的意见．这样才能最大限度地激发员工的潜能和创造力，为管理者的决策提供更多的信息。所以，管理者不但不能控制员工的不同意见，反而要鼓励和支持员工：争论和冲突能够开拓人的思维，将思想引导到新的领域里，这样的最终决策便能成为管理者和员工的共同意见，也有助于决策的顺利实施。
一个有合理化冲突的企业才是一个生机勃勃的企业，管理者要珍视企业内部的合理化冲突。但如何对冲突进行极地引导和协调，使冲突成为企业发展的动力，这是考验管理者能力的关键。在解决冲突的过程中，不论你所用的具体措施是什么，但坚持“和而不同“的基本原则是必须的。重大体，顾大局，万众一心如一人，这才是企业最大的“和”。
管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键，不能怕有意见分歧而独裁专断。对于管理者来说，只要大家的价值观念和目标是统一的，就是“和谐”，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。下面这家公司的做法就充分体现了“和谐”的企业管理氛围。
在墨立教育设备公司，员工可以自由彰显自己的个性，而不是时刻去注意上司。公司的员工可以随时随地对自己的土司说“不”，因为这里蔑视权威而崇尚“真理”。在“和而不同”思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，无论被挑战的人是同事还是上司，而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中．职位的高低并不在考虑范围之内，每一个员工都可以自由地表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。
一个企业的管理者要提高企业的管理，就必须及时而有效的化解员工间的矛盾与矛盾，避免或减少内耗，提高团队凝聚力，才能上下一条心做好一切事情，企业才能和谐发展。
矛盾不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决矛盾的方法很大程度上取决于矛盾发生的原因。通常情况下，矛盾的原因可以分为三种基本类型。
1.沟通差异导致的矛盾。沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的矛盾是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多矛盾中却伴随着大量的沟通。有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的矛盾似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。
2.立场差异导致的矛盾。每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致矛盾的重要原因之一。企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整合的困难，其结果就是矛盾。这种矛盾不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。
3.个性特征导致的矛盾。一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。这些人格上的差异也会导致矛盾。
当矛盾过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱矛盾呢？你有五种选择，包括回避、隔离、折中和协商。
1回避法
回避法是一种消极处理方法。回避矛盾法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，管理者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。
2隔离法
隔离法就是将矛盾双方分离开来。在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间、领导班子内部、领导与下属之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。
3.折中法
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名管理者，可能常常碰到这样的情况：在处理下属间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和、息事宁人是一种好的解决办法，既可使双方都看到对方观点的合理之处，造成一种取长补短、生动活泼的工作氛围；又使管理者保持了自己仲裁者的地位，并且可以从各种观点中提炼精华，吸取各家之长。
4.协商法
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点与理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
总之，在管理工作中出现矛盾冲突是很正常的事情，没有矛盾冲突反而不正常。无论是领导与下属还是下属与下属之间产生矛盾都有一定的原因，作为管理者，要针对不同的原因，以不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是管理者统御下属的一项重要职责。
2．建立良好顺利的沟通渠道
沟通是提升企业管理水平的关键，没有良好的沟通，企业将管理混乱，管理者与员工之间将失去信任，每一项工作都很难得到有效的落实，员工的工作业绩也难以得到提高。
著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”没有沟通，就没有协调，也就没有管理。但现实中，人与人之间常隔着一道道无形的“墙”，堵塞着沟通渠道，造成感情不融洽、关系不协调、信息不交流。因此，要管好人用好人，就要重视沟通与协调。
在企业内部，沟通是处理管理不当所引起矛盾的主要工具。我们每天都在工作中沟通，沟通中工作，沟通在不知不觉中进行，然而，沟通的效果并非如所愿，沟通不良依然存在。沟通不良或许是每个企业都存在的老毛病。企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。而沟通的持续恶化，就会造成“高层煮酒论英雄，底层士气灰飞烟灭”的严重情况。
有资料表明，团队管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。由此可见，提高管理沟通水平，保持顺畅的沟通渠道就显得特别重要了。
郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道。”当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方式可以实现互动的交流，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与员工们实现有效沟通的。
郭士纳上任后6天，就给IBM的全体员工写了一封信，他在信的最后还讲到：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”
郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而IBM的员工，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样的坦诚的互动交流中，郭士纳更加深了对企业以及员工的了解。
渠道畅通，心顺气通，它既反映了一个团队的作风，又反映了干群关系。疏通渠道，让一切热爱团队的员工参与到团队的经营管理中，才可使团队永久保持旺盛的生命力。
对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。
比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。
微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
比尔·盖茨不止一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。
在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样?”对此，往往得到很简洁的回答：好的。
如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。
每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。
当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。
建立良好的顺利的沟通渠道是良好沟通得以进行的保证，那么，如何使沟通更顺畅呢？
1.管理者要意识到沟通的重要性
沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
2.管理者要主动沟通
企业的管理者是个相当重要的人物。管理者必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即管理者文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。管理者以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。
3.以良好的心态与员工沟通
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
4.与员工互动
管理者们都不希望自己的公司如同一潭死水一般没有生气，可是在会议或是工作报告等很多情况中，却经常存在这样的问题。要提高员工发表意见的热情，应对每个员工提出意见表现出乐于倾听的态度。无论这个意见是否有益，都表示至少在这件事上员工是站在公司的角度，在为公司着想。
在一些公司决策中发扬民主精神，带动员工讨论，并把集体讨论中产生的有益的意见和智慧都及时反映到公司的决策中来，这能充分的提高员工的积极性和创造性，使员工乐于以公司利益为主，为公司着想；同时也能使公司的决策更能切合具体实际，实现最大利益。
5.公司内建立良性的沟通机制
沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。
总之，人性的管理离不开有效的沟通，而有效的沟通又离不开必要的管理，因此在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。其实管理很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，企业所有的目标都会实现。那样，公司赚的钱会更多，员工也将会干得更有劲、更快乐，企业将会越做越强，越做越大，为社会创造的财富也就越多。
3．协调能力是管理者必备的素质
在现实工作中，协调能力是一个管理者必备的基本素质，也是其重要职责之一。
所谓协调，就是指管理者为了实现组织目标，在对组织成员之间、部门与部门、局部与整体利益关系科学分析的基础上，采取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调以达到相互配合，形成最大合力，达到预期效果的具体过程。
提高组织协调能力的最基本途径是理论与实践相结合。管理者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。
1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程经理的选任是个非常令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适宜担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的经理。
与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择奥本海默呢？原因在于奥本海默不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。而事实也充分证明，罗斯福的选择是英明的。
实际上，除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的，这是提高管理者组织协调能力的又一条重要途径。
理论来源于实践，又反过来指导实践，现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。所以，管理者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。
在现实工作中，用来妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。概括起来，主要是把握好四个环节：
1．了解
所谓了解，就是应该尽可能详细地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中，扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。
了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图，以及与自己在微观和局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬其长，避其短。
了解同级，表现在工作上要相互沟通信息，协调一致。
了解下属，便是要了解下属的工作需要得到什么帮助和支持；了解下属的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。
2．尊重
每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的言论、举止、人格、习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。
在工作中，无论是和上司、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。
尊重上司，获得上司的信任和理解，避免和上司产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上司，首先表现在“服从”上，对于上司交办的工作要不折不扣的完成；对于上司提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴违；自己所作的决策的工作要尽量向上司汇报，让上司知道，不能处处“架空”上司。要让上司感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。
尊重同级表现在相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处。
尊重下级表现在支持下属和肯定下属的工作。对下属的意见和建议要认真听取、采纳；对下属所取得的成绩要及时肯定；尊重下属的劳动，对下属的工作要给予支持。
3．索取
任何领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新局面。尤其是对一名管理者而言，他必须尽可能取得上司、同级和下级的支持、帮助和合作。这就是说需要“索取”。
管理者在争取上司支持时，不能随意、盲目地向上司提出这样那样的非分要求，要了解上司能够提供什么，愿意提供什么，切忌强人所难，招之被动；在与同级管理者要求配合时，要看这种配合是否给同级的人带来麻烦，是否是同级力所能及的；要求下属完成任务时，要弄清下属可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。
4．给予
在日常工作中，按对方最希望的方式，给予对方所希望获得的支持、帮助、信任……是非常重要的。
上司最希望下属圆满完成自己交办的工作任务；同级管理者最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属最希望获得的是管理者的“信任”，在困难时刻的有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的及时奖励。
此外，管理者要做好协调工作，必须着眼于以下几点：
1．利益协调
经济转型不仅带来社会结构、经济体制、分配方式的深刻变化，同时也引起社会利益格局的大调整，而且利益分配又是一个最受人们关注、最为敏感的问题。因此，必须应该引起管理者的极大重视。而且，建立健全社会利益协调机制，协调不同利益主体之间的利益关系，保护职员的根本利益，对维护社会稳定，推动社会发展具有非常重要的意义。
2．思想协调
管理者开展工作无疑在与班子成员、同级管理者和下属经常接触，打交道，但由于每个人的素质不同，他们所表现出的责任性和工作积极性也不尽相同。所以，对待工作的态度，认识问题的角度，处理问题的风格，所得出的结论也存在着很大的差异。因此，进行思想协调是非常必要的。
3．信息协调
在现实工作中，各个组织内的部门、个人获得工作所需的各种信息，并增进相互之间的了解和合作，就必须进行必要沟通，否则各部门和个人的工作可能就会发生紊乱，影响到整个组织的运转。信息对管理者的领导工作具有非常重要的意义。不能进行有效沟通的管理者，是绝不能成为一个有效管理者的。因为，有效的信息沟通能为管理者提供工作的方向、了解下属的需要、了解工作效率的高低等，是做好工作，实现决策科学化、效能化管理的重要条件。
4．目标管理与协调
在现代组织或企业的发展中，目标管理和协调已成为一个非常重要内容。目标管理是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，用以提高下属的积极性和工作效率。目标管理的参加者已由早先的只限于管理人员，发展到可以由工作群体或个人参与，成为组织发展的有效手段之一。
4．做好说服工作，提高执行力
管理者的一个重要职责就是对下属进行管理。在工作中，当管理者与下属对某些事情的看法不一致的时候，管理者为了推动工作的进展，就有可能要对下属做一些说服工作。说服能力是管理者的重要能力之一，善于说服他人，就能够争取到对方对自己观点和做法的支持，进而征服别人，形成合力，完成工作任务。
迈克先生在纽约经营一家服装公司，但经营一直比较惨淡，长年入不敷出，一千多名员工的工资也一直拖欠着。尽管如此，却不断有员工要求加薪，不满的情绪日益高涨。随着员工不满情绪的加剧，公司的业绩更是每况愈下。对于公司这样的劳动集约型工厂来说，工厂员工的薪金占据着企业成本相当大的比重。因而，想要为全体员工全面加薪根本不现实。尽管公司已经进行了多次的裁员，但为了勉强维持工厂的正常运转，已经不可能再解雇其他员工了。
那么，身处此境的迈克先生是怎么做的呢?他不仅没有为全体员工加薪，反而声称要全面降薪3%。这个消息一下子使员工的不满情绪完全爆发出来。员工们对迟迟不肯加薪已经普遍感到不满，怎能容忍反而降薪呢?更多的员工失去了工作的积极性，导致整个工厂的生产效率大幅降低，几乎处于瘫痪的状态。尽管如此，却很少有人提出辞职。可能是的经济普遍不景气，新工作又不容易找到的原因吧。在这种情形下，员工们一致认为公司即将倒闭。此后，又过了五天时间。员工们都把目光抛向迈克先生身上。
迈克先生面向全体员工，使用公司内部的麦克风发表了讲话：“最近五天里，我茶饭不思，认真地考虑了我们员工的情况。我还同公司各部门的负责人进行了商谈。最后我决定放弃降薪3%的决定。公司将不再计划降薪。至于如何降低企业成本的问题，我们将寻求其他解决的途径。”
已经做好降薪3%准备的员工们，一下子安心下来。想必他们会认为：“迈克先生还是会设身处地地为我们的生活考虑的，是位不错的社长呀。为了社长，让我们努力工作吧。”但是，如果细想一下：员工们最初的目标不是能够“加薪”吗?而社长迈克的最终目的不正是“维持现状”吗?如果迈克先生一开始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，经营惨淡，加薪非常困难，请大家暂时忍耐一下吧!”的话，尽管结局可能是一样的，但员工们仍然会抱有不满的情绪吧!
事实上，迈克先生并没有这样说。他首先通过扬言“降薪3%”，打击员工们理想中的目标，五日后又维持了现状。他的这种做法，既没有损害到员工们的积极性，又最终实现了自己的目的。真是一位颇具说服力的管理者呀!
在现代企业中，善于说服他人是一名成功管理者的一项非常重要的素质。不论是基层管理还是中高层管理，说服技巧都是领导者必不可少的。如何说服别人？看似深不可测，实际是很浅显的，也是可以很容易模仿的。下面介绍几种比较实用和简便的说服方法：
1.说服别人要循序渐进
想要员工同意你的意见，第一步就是要设法先了解员工的想法与凭据来源。曾经有一位很优秀的管理员这么说：“假如客户很会说话，那么我已有希望成功的说服员工，因员工已讲了七成话，而我们只要说三成话就够了！”其实要首先接受员工的想法。例如，当你感觉到员工对他原来的想法保持不舍的态度，其原因是尚有可取之处，所以他反对你的新提议，此时最好的办法，就是先接受他的想法，甚至先站到员工的立场发言。
如果不能完全了解我们说服的内容者，千万不可意气用事，必须把新建议中的重要性及其优点，一下打入他的心中，让他确实明白。举一个例子说服别人，第一次不被接受时，千万不可意气用事的说：
“讲也是白讲！”
“讲也讲不能！浪费口舌。”
一次说不通就打退堂鼓，这样是永远没有办法使说服成功的。
2.提高员工“期望”的心理
被说服者是否接受意见，往往和他心目中对说服者的“期望”心理有关，说服者如果威望高，一贯言行可靠，或者平时和自己的感情好，觉得可以信赖，就比较愿意接受他的意见。反之，就有一种排斥的心理，所以，作为领导者，平时要注意多与员工交往，和他们建立深厚的感情，这样在工作的时候，就能变的主动有力。
3.用高尚的动机激励员工
在一般情况下，每个人都崇尚高尚的道德、正派的作用，都有起码的政治觉悟和做人道德。所以，在说服员工转变看法的时候，一个有效的办法就是，用高尚的动机来激励他。比如说这样做将对企业、团队带来什么好处，或将对个人、生活还会带来什么好处，或将对自己的威信有什么影响，等等。这往往能够很好地启发他，让员工做应该做的事。
4.用真挚的感情来感化员工
当说服一个人的时候，他最担心的是可能受到伤害，因此，在思想上先砌上一道墙，在这种情况下，不管你怎么讲道理，他都听不进去。解决这种心态最有效的办法就是，要用诚挚的态度、满腔的热情来对待员工，使他从内心受到感动，从而改变他的态度。
感情是说服的唯一纽带，如果不能投入感情，整个说服过程就显得干巴巴的，让人听的很不舒服！要不怎么说情商比智商还重要呢。在中国，合情才能合理，合理才能合法，情理法三者，情更是占据了第一位。所以，说服的过程，实际上就是一个情感互溶的过程。
5.用间接的方式促使员工的转变
说服时如果直接指出员工的错误，员工常常会采取守势，并竭力为自己辩护，因此，最好用间接的方式仍员工了解应改进的地方，从而达到转为他的目的。所谓间接的方法是多种多样的，如把指责变为关怀；用形象的比喻来加以规劝；避开实质问题谈相关的事；谈别人或自己的错误来启发他；用建议的方法提出问题，等等。这就要靠领导者根据实际情况创造性地加以利用。
5．把你的想法传达给员工
在企业团队或组织中，管理者作为统筹规划者，其想法和建议能不能得到传达对工作的成败具有重大的意义。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式向员工传达你的想法。
管理者向员工传达自己的想法，要具体问题具体分析，针对不同类型的员工采用不同的方法。在日常工作过程中，当你下达给员工一个目标任务时，经常会出现四种不同的状态和结果。其一，满怀热情的承诺目标任务，但却未必能完成任务；其二，对下达的目标信心不高，但并非不能完成任务；其三，对下达的目标任务信心不足，但却有实力完成任务；其四，满怀热情承诺目标任务，同时也能够完成工作。
具体对于一项目标任务的达成，除了一个合理的目标定位外，还取决于员工本身的能力和意愿。即：有没有能力干和愿不愿意干。而这能力和意愿在很大程度上取决于所处员工的四种不同的工作阶段和不同的工作状态。管理者在向员工传达自己的想法时，对这四种状态的员工要区别对待，不能眉毛胡子一把抓。
对于刚开始工作的员工，他们基本上意愿极高而能力较差。对于这类愿意干而干不好的员工在对其传达自己的想法时，管理者应多采用命令型管理者风格：应设定员工的角色；提供明确的职责和目标；协助员工发现问题；明确指导并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策，如规定其定时向自己做深度工作汇报。这种高指挥、低支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束员工的行为和冲动的头脑，更好地帮助、监督员工完成任务。
对于工作了半年左右的员工，由于最初愿景和现实比较的落差，他们基本上处于意愿下降，而能力通过一段时间的锻炼有所提升的状态。对于这类没信心干而并非干不好的员工，管理者应多采用教练型管理者风格：应设定员工的目标；确认员工的问题；说明决策的理由并征求员工的建议，倾听员工的感受，以促发创意；多赞美、肯定员工的成绩，指导员工完成任务。在传达自己想法的过程中征求其对完成任务的意见，可以为组织输入新鲜的血液，促进组织质的发展。这种高指挥、高支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高员工的自信心，使有能力的员工发挥才智。
对于工作一年左右的员工，他们对工作具有一定的能力但情绪上波动较大。对于这类能干却不愿意干的员工，管理者应采用支持型管理者风格，巧妙地让员工理解自己的想法。让员工主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使员工主动解决问题和完成任务，并承诺与员工共担责任；必要时管理者还应适当的提供资源、意见和保证；要与员工共同参与决策的制度，分享决策权。这种少指挥、多支持的管理者方法既可给员工提供单独完成任务的机会，又可大大提高员工的工作意愿，使之心甘情愿地完成任务。
对于一些资历老、能力强的核心成员。对于这类能干好也愿意干的员工，管理者应采用授权式的管理者风格。应多与员工共商工作问题，共定目标；让员工自行制订行动计划，自己决策；鼓励员工接受高难度挑战；就员工的贡献予以肯定和奖励，提供成就他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的管理者方法给员工充分的自主权限，分担了管理者肩上的担子。但授权不等于放权，尽可能地暗中观察，及时检测，使其基本按照预期路线完成任务，以免因自大、妄为等心理因素最终误了大事。
这些因地制宜、因材施教的管理方法可以在现实管理过程中，最大范围地满足员工能力和意愿两方面的需求。更重要的一点是，该过程中及时传达管理者的想法这一步骤，确保了组织工作前进的方向，有利于增强组织的凝聚力，使大家为了共同的目标而努力奋斗，不断创造辉煌。
此外，管理者和员工之间的关系是一种平等关系。这种平等既表现为两者在真理面前的平等上，又表现在人格上的平等。管理者在传达自己的想法时要与员工商讨，谁的意见正确、谁的办法好，然后照谁的办法去做。特别是当员工提出反对或难听的意见时，也要让他把话说完，然后加以分析，对方正确时要及时修正自己的意见；即使员工的意见不正确，也要耐心地听下去，然后给以必要的解释、说服和帮助。最后切记，管理者不能让自己今天的指导给明天的管理者带来种种麻烦。管理者要根据员工的能力和意愿，向员工传达自己的想法，取得良好的效果后，再分配工作。
6．倾听是有效沟通的关键
有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听，作为管理者，成员的有效倾听是保持团队有效沟通和旺盛生命力的源泉，这种倾听的行动会使管理者与员工之间更具有创造性和策略性的思考，同时倾听也是解决矛盾与冲突的一种有效的方法。
倾听对管理者至关重要。当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着作出判断的管理者时，他们会不隐瞒地给出建议，分享情感。这样，管理者和员工之间能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。作为有效率的倾听者，通过对员工或者他（她）所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程。这种感情注入的倾听方式鼓励员工的诚实、相互尊重、理解和安全感，也鼓励员工建立自信，反过来增强他们的自尊。
乔·吉拉德被誉为当今世界最伟大的推销员，回忆往事时，他常念叨如下一则令他终身难忘的事。在一次推销中，乔·吉拉德与客户洽谈顺利，就在快签约成交时，对方却突然变了卦。当天晚上，按照顾客留下的地址，乔·吉拉德找上门去求教。客户见他满脸真诚，就实话实说：“你的失败是由于你没有自始至终听我讲的话。就在我准备签约前，我提到我的独生子即将上大学，而且还提到他的运动成绩和他将来的抱负。我是以他为荣的，但是你当时却没有任何反应，甚至还转过头去用手机和别人通电话，我一怒就改变主意了！”此番话重重提醒了乔·吉拉德，使他领悟到“听”的重要性，让他认识到如果不能自始至终倾听对方讲话的内容，了解并认同顾客的心理感受，就有可能会失去自己的顾客。
这个故事虽然被很多人在很多场合反复提及，但最多只是引用来印证“听”非常重要。倾听者学会高层次的倾听，可以在说话者的信息中寻找感兴趣的部分，这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者作出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于作出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，询问而不是辩解某个问题。
管理者在倾听时，首先要保持环境的安静，以便让倾诉者的情绪平静下来。尽量不要做其他的事干扰对方的诉说，如果你心不在焉，对方会很快对你失去信任。相反，自始至终保持心无旁骛的倾听姿态，让对方感受到你的信任的理解与支持，会有助于对方说出自己的问题，然后心平气和地商量解决的方法。在倾听时，通常使用“什么”、“怎样”、“为什么”等词语发问，这些开放性的提问让谈话者对有关问题、事件作出较为详尽的反应，这样的提问会引出当事人对某些问题、思想、情感等的详细说明。在使用开放性提问时，应重视把它建立在良好的沟通关系上，同时要注意问句的方式、语调，不能太生硬或随意，只有当事人对倾听者的信任，才会在提问时作更多的回答。
要成为一名优秀的管理者，用心倾听员工的担心、恐惧和观点，是排在我们工作的首要位置的。而做到这一点很容易，只需要我们安静倾听就可以了。记住：不要装得像个圣人似的“一本正经”地说话，哪怕我们不做任何事情，也要倾听。在办公室里倾听，在酒吧里倾听，在装货仓库里倾听，在工作车间里倾听，随时随地都学会倾听。有相当一部分管理者自欺欺人地认为，下属员工们就要绝对听从他们的意见。一些经理人经常会说这样的话：“我说了这么多了，你们觉得我的观点怎么样？”这个时候，可能没有几个人愿意回应你的问话。上帝之所以给我们两只耳朵一张嘴，就是要我们少说多听。如果我们总是张着嘴说话，我们学到的东西肯定非常有限，了解到的真相也会少得可怜。
来肖华家取货的是她的一个老客户瑞雪。当瑞雪不停地对肖华进行产品介绍，不停地说产品如何如何好、对什么疾病的康复和治疗有一定的辅助营养效果时，肖华毫不客气地打断了她的介绍，她说：“这些我都知道了，要不我也不会一直买这里的产品。而且我是一个医生，营养和疗效我比你懂得要多！”紧接着，肖华稍稍叹了一口气，又继续说道：“这些产品其实是买给我父亲的，他现在得了癌症，住在医院，我现在买了这么多，还不知道他老人家能不能享用完。”这个时候瑞雪脑子里想的更多的是如何多销售产品，而对肖华后面的话几乎没有留意到。她还是继续她的介绍，介绍产品与医院的药品之间的区别，以及自己所属保健公司的科研实力有多么雄厚等等，同时又继续推荐其他的一些小产品。结果可想而知，瑞雪的推销以失败结束。
一位管理者要成功，很有必要先听听自己的职员都在说什么，多听听他们的意见和建议，对你的管理工作相当有必要。为了提高工作效率，有些话是永远不能说的，比如，“一直以来，我们都是这么干的”。这句看似简单、常用的话，其实没有任何积极效果，而且还会与提高效率背道而驰。不要再跟你的下属说这句话了，如果你想提高效率和绩效的话。
7．采用适合的沟通方式
沟通是企业管理的重要内容，是实现目标、满足需要、实现抱负的重要工具之一。良好的沟通不仅可以为个人的工作表现加分，更能为企业的经营管理注入润滑剂。
在企业管理中，沟通的目的就是消除上下级误会、协调各部门之间的行动，因此沟通的关键在“通”，没有“通”，管理者和员工之间说太多也没意义。沟通是发生在人与人之间的信息交流，有着深刻的内涵和复杂的过程，管理者要想真正在团队中如鱼得水，建立良好的工作环境，就必须对沟通全面认识。
协调沟通，从一定意义上讲，就是通过面对面的交谈和心灵之间的沟通，最终达到说服、教育、引导和帮助人的目的。做好这项工作，不仅要管理者有较高的政治理论素养，还需要掌握比较高超的人际沟通艺术。
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2．3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢?没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的!”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”
通过面对面的交流，实现管理者与员工之间的协调沟通，是彼此互相信任，进而激发工工作热情，促进工作效率的提高。
在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对团队管理者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的管理者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，所以企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。
如果将沃尔·玛特公司的管理之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔·玛特成功的关键之一。沃尔·玛特公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看做是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔·玛特公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的**灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
总结沃尔·玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当做合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔‘玛特世界》也会刊登关于股东大会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔·玛特公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。
公司每次的股东大会上，经理人员们都喊口号，唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。萨姆·沃尔顿说：“我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔·玛特公司所做的一切。”
所有的人都喜欢赞扬，因此，沃尔·玛特公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔，玛特相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。
沃尔·玛特公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔·玛特公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。多年来，沃尔·玛特公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的“合伙人”地位。
沟通是管理者与员工进行工作交流与情感交流的重要工具。企业与员工的立场难免有不能共通之处，只有善用沟通的力量，及时调整双方利益，才能够使双方能更好地发展，互为推动。在许多企业中，沟通只是单向的，即只是领导向下属传达命令，下属只是象征地反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感。所以，单向的沟通改变为双向沟通也是十分必要的。俗话说“一个巴掌拍不响”，只有通过语言的交流、情感的表达让对方接受、理解自己的观点、意见、思路才能达到沟通的预期目的。
沟通不仅是管理者最应具备的技巧，也是企业最需具备的基本体制。只有良好的沟通，才有良好的工作效果；只有无障碍的沟通，才有企业无障碍的未来。