危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理的根本在于企业家能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇。能够化危机为机遇，是一个企业家高超的管理艺术。
制造危机使企业与员工时刻保持警惕性
21世纪，没有危机感是最大的危机
哈佛商学院教授理查德帕斯卡尔
伊索寓言中有这样一个故事：
一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，不躺下来好好休息呢？”
山猪回答：“真要等到猎人追杀我的时候，再磨牙就来不及了。”
这只山猪很聪明，它知道如果自己没有危机感，就不可能逃脱猎人的追杀。同样，企业如果没有危机感，也就不可能在残酷的市场环境中生存。
市场经济的本质是竞争，企业作为市场的核心主体，竞争贯穿其生命周期的全过程，可以说竞争是市场经济环境下企业生存和成长的方式。所以，企业在生命周期的每一个阶段，都可能面临着突然死亡的威胁，如刚刚辉煌几年的巨人集团、爱多vcd、秦池集团在学步期和青春期就死掉了；拥有几十年历史的武汉长江音响在成熟期垮掉了；拥有200多年历史的英国巴林银行在贵族期告别了人世。
在许多国家，40(百分号)的新建公司不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的公司寿命为78岁，一个跨国公司的平均生命周期是4050年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有1/3都销声匿迹。
改革开放以来，受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展的影响，中国企业的发展速度比发达国家企业发展速度快得多，垮掉的速度也比发达国家要快。调查研究结果表明，我国企业的平均寿命为23岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区开始算起，平均每年约诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时段的企业占总量的80(百分号)，存续三年的占70(百分号)，存续七年的占50(百分号)，存续十年的只有30(百分号)。企业“长不大”，已成为一大怪现象。
将一个企业的成败原因全部归集到某一个原因是不合理的。但企业家对危机的认识、应对措施及手段的缺乏，导致危机来临时，“兵败如山倒”，这是其中一个很重要的原因。
在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。
张瑞敏曾经说过：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段”。
2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿，年平均增长速度保持在70(百分号)。海尔的规模已是世界500强入围线的12/13。然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏还是普通员工，谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”这就是海尔的危机意识。
在市场经济中，企业不进则退，不存在维持，维持就注定消亡，只有发展才能生存。市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业的明天会遇到什么困难，企业必须对一切危机都有充分的准备。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，最鼎盛时，其创办人管金生是多家世界大银行和证券公司首席执行官的座上宾。但是在1995年2月的“327”国债期货交易中，万国一次性亏损20亿之巨。短短8分钟时间，屡创奇迹的万国证券就分崩离析。“327事件”的策划者、喜欢冒险的管金生以最后一次冒险葬送了自己后，也从此在中国证券市场上销声匿迹。万国证券被并入了申银，这就是今天的申银万国证券公司。
当今时代，企业必须时刻怀有忧患意识才能生存，否则，昨天成功的楷模，今天就有可能成为失败的典型。谁也不知道明天会发生什么。
危机管理是时代对每一个领导者提出的新的要求，领导者要从各方面提高自己的领导才能，以应对随时可能出现的危机。
首先，领导者要有强烈的责任感和使命感。要在危机发生时，敢于挺身而出，敢于承担责任，而不是退缩或妥协。在危机发生时，群众的目光都会瞧向领导者，领导者坚决果敢，群众也就会勇敢地团结在领导者的周围，共同应对危机；相反，领导者退缩不敢承担责任，群众也就会变成一盘散沙，缺乏战斗力。
其次，领导者要树立大局意识，处理好个人利益与部门利益的矛盾，从应对危机的大局出发，果断决策，将危机的危害控制在最小的范围之内。
此外，领导者还要注意领导的方法和艺术，要善于发动和团结群众，善于凝聚人心，共同应对危机，并且积极争取外部社会各界的支持，调动一切积极因素来应对危机。
对于企业管理者来说，危机不是一种偶然，而是一种必然，企业的成长是在不断地战胜危机中实现的，企业必须使员工时刻保持危机感，才能激发出企业的竞争力。
在华为正当盛世，销售额达到220亿，跃居中国it业之首，全体员工士气高昂时，2000年底，任正非却突然抛出了“华为的冬天”一说，给行走在坦途上的全体华为员工敲响了警钟：
“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海的。”
“10年来我天天思考的就是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活的久一些。”
“失败的一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
“而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
挫折、困苦成就了任正非，也深刻地影响了他的处世原则。他宁愿让自己以及华为员工们生活在无边的忧虑和惊恐中，也不想让自己与员工放松警惕哪怕一刻钟。
华为正当盛世，任正非就已经考虑到居安思危，从这当中不难看出，华为为什么会在短时间内，成就起如此卓越的事业。
面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应该有危机感和忧患意识。商场上可能有积极进取的常胜者，却不可能有故步自封、恃才傲物的常胜者。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。
管理学课堂：
1、孟子说：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业的发展也不例外。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界。
2、如果一个企业一直沉溺于现在的辉煌，贪图一时的安逸和享乐，没有忧患意识和危机意识，那么总有一天会被竞争者淘汰。
吉德林法则从容地面对难题
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林
吉德利法则告诉管理者，必须从容地去面对难题，只要把那些困难的事情一一列出来，认真地面对它们，你就已经敢于开始解决它们了，随之而来的就是找到解决的办法。如果你始终觉得面前的难题很多，搞得你晕头转向，但是其实你的大脑中没有任何头绪，也根本不知道难题究竟有多少，你就永远无法想出解决的方法。因此，要把那些难题整理归类，看看问题到底出在哪个环节上，这样，解决的办法就会很容易找到。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18(百分号)的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90(百分号)的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，管理者遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
管理学课堂：
1、只有先认清问题，才能很好地解决问题。
2、遇到问题，不是躲避，而是勇于面对这些问题，针对这些难题认真地分析问题所在，是很容易找出解决方案的。
史华兹论断危机不一定就是坏事
所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家d史华兹
在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。这样不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底消除隐患，使公司增强持久赢利的能力。
美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。
可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造a3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较a3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的成**同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10(百分号)。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速做出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。
要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
管理学课堂：
1、出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。因此，管理者要在出现问题时及时的发现问题，并解决问题。
2、“危机”中既包含“危”危险和危难，也包含“机”时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。
危机时刻，裁员还是加薪
出现危机之时，上到管理者紧张，下到员工紧张。员工所担心的是能否保住工作，那么，危机时刻，到底应该裁员还是加薪？
一手创办了世界著名香料公司马柯米克公司的威罗比马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10(百分号)，否则，公司的收支将无法实现平衡。就在这个时候，威罗比先生撒手人寰。
临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10(百分号)，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”在场的公司员工们简直不敢相信自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10(百分号)尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10(百分号)，而且工作时间大大缩短。当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢？
事实证明，裁员并不是企业陷入困境时的必然选择。查理斯马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心、同舟共济的效果。10(百分号)的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明于此可见一斑。作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。其中金钱是个重要手段。只有在所有员工（老板也不例外）都具备“感恩的心”的时候，“感恩的心”才能发挥其蕴含的巨大功效，否则，“感恩的心”只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具，所以通过加薪让全体员工形成“感恩的心”非常重要。企业管理者都应该以一颗真诚的心来尊重下属和同事，将心比心地多帮下属想一想，多进行“换位思考”，站在下属的立场多想一想。唯有真诚，才能进行有效的沟通；唯有真诚，合作关系才可能持久；唯有真诚，企业才会有真正意义上的团结和凝聚力。当然，裁员有时候也会是避免破产的最后选择。
“911”事件后出现的客流量大减，以及公司经营方面的问题，使美国最大的航空公司美洲航空公司濒临破产。于是，该公司所属航空服务人员组织于2003年4月16日表决通过了实施减薪和裁员措施，从而使该公司避免了破产。然而，“任何人如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导”。裁员是可以借“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。但是，如果只是一味地裁员，受伤害的除了员工，更有企业自身，所以开药之前，须慎重复慎重。成功企业的领导多为业界精英，而走下坡路的企业多由碌碌之辈掌舵。企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握及时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。这里要提请注意的是，对加薪减时这种“感恩”策略不能滥加利用，一定要根据市场规律来理解“感恩”并努力培育“感恩”化。而且，老板与员工之间的关系是以经济指标利润为基础的，是相互的，员工要学会“感恩”，老板更要学会“感恩”：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项订单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水等等。
然而，有些企业管理者却不是这样，他们不以一颗真诚的心来尊重下属和同事，不将心比心地多帮下属想一想，不站在下属的立场多想一想。而是以老板自居，以救世主自居，认为我给了你工作，给了你饭碗，不要你感谢我就不错了。这样是不可能进行有效沟通的，合作关系也不可能持久，这样的企业也不会有真正意义上的团结和凝聚力。由于管理者受短期利益驱动，只顾眼前能够“捡到芝麻”，不管将来会“丢了西瓜”。进一步来讲，这与企业老板或决策者的用人观念也是有紧密关系的。激励包括两个方面，一方面是物质奖励，一方面是精神奖励。对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱的奖励，对做出突出贡献的个人颁发奖章和奖金，对员工本人或其他人都会有促进作用。企业该如何激励员工发挥最大的潜能？这是我们经常探讨的问题。企业采取激励机制是最有成效的，当然激励的方法有多种，并非只有金钱。赞美员工的方式更有利于员工的成长。利用员工的内在**，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能。激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来；用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用。每位人才都有希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。总之，企业多些人性化的管理，尊重员工，员工自然就处处为企业着想，热爱自己的本职工作了。有效的激励是必不可少的。企业效益还应与员工的利益挂钩，合理的有效的绩效考核方式会让员工感到付出有回报，工作自然更加卖力。企业要有人性化关怀。企业的管理越人性，员工越能把企业的事情当成自己的事情。员工会产生“我要工作”，而不是“企业的领导让我工作”的想法。管理学课堂：
1、虽然面临危机，没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。
2、一点点的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。
永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理
?对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。
狮子告诉自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”
在大草原的另外一端，羚羊妈妈也正在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就。肯定会被他们吃掉。”
羚羊和狮子为了生存不得不在草原上狂奔，除了奔跑他们别无选择，危机感使他们无暇他顾，一心奔跑，比对手更快也是企业唯一的选择，适当的“危机感”能使员工保持富有成效的工作状态，更专注于自己的工作，保持积极的态度。
在竞争日趋激烈的今天，企业每时每刻都有生存的危机，市场、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等外部因素在不断变化，企业内部因素也在不断更替，这使企业时刻处在危机之中。而危机的不可预见性和破坏性，足可以使一个原本很有竞争力的企业突然死亡。企业的危机可能源起于从生产到营销、从人员到物质的任何一个点上，产品、创新、销售、人事、财务、公关任何一个环节上的滞后与失误，都可能引发一场深刻的危机。这要求企业要有生于忧患的危机意识。即使企业的生存发展一直比较顺利，但企业的危机感一点也不能少。
在通用电气，韦尔奇绝对禁止员工产生“通用电气就是最好、最佳”的思想，为的就是时刻让员工保持一种危机意识。
身处新经济时代，企业若只是一味地固守昨天的“成功”，如不时刻保持危机意识的话，那这个企业将最终一败涂地。
因为，企业无时无刻不是处在一个危机四伏的世界，面临着一个危机四伏的市场。这不是危言耸听，环顾一下四周就能看到，有多少个企业，今天还在《财富》500强名单中，明天就消失得无影无踪了。
对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。
微软总裁比尔盖茨经常对员工说：“微软离最后倒闭永远只有18个月。”这句话涵盖了微软管理中重要的一项危机管理。
这种危机意识会催促员工们更加努力地工作，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的惟一途径。
从某种程度讲，危机意识就是生存意识。关于这点，前面讲的青蛙效应也有生动的体现：
美国康奈尔大学做了一个试验，他们把一只青蛙扔进沸水中，青蛙遇到突然的刺激立刻奋起一跳，从沸水中跳了出来。而后，试验人员把青蛙放在正慢慢加热的冷水中，青蛙在里头舒服地游着，丝毫察觉不到危险。等到水已经热到它不能承受时，它已经无力逃生，最后，被活活烫死了。
这个青蛙的实验在企业管理中几乎人所共知，它告诉管理者们，如果不能随时保持危机意识，企业就会像青蛙一样，在慢慢变热的水中而不自知，满足于眼前风平浪静的表面现状，而失去抵御恶劣事件的能力。
青蛙原理是值得深思的：太过稳定的环境对企业来说是非常有害的，不但麻痹员工的斗志还会影响员工的工作绩效，太过稳定的环境会使员工对工作抱无所谓的态度，认为稳定的工作是应该的，这不仅会对公司造成损失，对个人贻害更深，如果对自己的工作不负责，就不会去学习如何应变。那么当变化不可避免时，这些人就束手无策，坐以待毙，这才是真正的危险。
要打破这种无所谓化，或调动员工对工作的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。
研究表明，当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。这是一种富于成效的状态，而这点恰好使他们能获得满意的结果。
1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“激将法”。
首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干7080(百分号)的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15(百分号)；高级干部、理事减薪10(百分号)；参赞、参事、参事助理减薪7(百分号)，副参事减薪5(百分号)。从而加深了管理干部的危机感。
1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其它老职工产生危机感。
由于采取了这些措施，有力地促使了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。
有一个知名的地产商人说过：“做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活。”企业的死亡率比存活率高出好几十倍。曾有个世界第一流的公司拥有贝尔实验室的美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信业几十年的美国电报电话公司。由于在2000年痛失光网络市场，以及在电路交换领域中的销售和利润下降，加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗迅在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。
20世纪80年代，美国企业管理大师汤姆彼得斯出版了《追求卓越》一书，畅销900万册，书中列举了43家“最具创新精神的企业”。可是该书出版不到2年，其中的14家企业却已经陷入财务危机。如果连这些强大的企业都有可能突然崩溃，更何况那些中小型企业。
美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”，但却是太多企业真实的命运。通过“假想”，恰恰是为了避免危机。
在一部分企业中，以危机为核心的企业观已开始形成。但遗憾的是，能长期坚持，不为浮名所累，真正做到不骄不躁的企业，却并不多见。相反的是，很多企业的教训都“年年岁岁花相似”，层出不穷。有的企业陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里，长此以往，自认为是“明星企业”了，动不动就摆出“业界老大”的姿势，今天教训这个，明天指导那个，丝毫察觉不到潜在的危机，最后，别人都好好的，自己却被打倒了。
假如企业的管理者，都能真正拥有“危机意识”，善用危机管理，那么在面对危机时，就不会再手足无措，任人宰割了。
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生，在几十年前，曾被美国ge公司告之：“我们决定收购你们公司，你回去做一下准备。”梅洛尼先生当时很气愤地说：“我还没有卖掉我公司的打算。”对方就撂下一句话：“那你等着瞧吧！”
那以后的20年，梅洛尼公司一直都还存在，品牌还是属于自己的，不但如此，梅洛尼的家电产品还在欧洲占了很大的份额。
这个时候的梅洛尼先生也已经老了，他说：“这20年来，我时刻都战战兢兢，如履薄冰，拼命地奔跑，正因为这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并的厄运。”
也许，梅洛尼还会在心底感谢当初对他口出狂言的ge公司，是他们迫使他产生了危机意识，才能有现在的成功。
在一次狩猎中，野兔被一只猎狗追赶，猎狗费尽力气，也没能追上野兔，“为什么我体型比你大得多，力气也比你大，却怎么也追不上你？”野兔回答：“那是因为我们奔跑的目的不同，你只是为了饱餐一顿，而我则是为生存而奔跑！”
企业也必须像野兔一样，“为了生存而奔跑”，绝不能安于现状。全球驰名的ge公司，更是把这个寓言的精髓演绎到了墙上的宣传版上，到处张贴了狮子和羚羊奔跑的图画，羚羊跑在前面说：“只要我稍一松懈，就会成为狮子的美餐。”而狮子则在后面穷追不舍，说：“虽然我是狮子，但我若追不上羚羊，就会饿死。”
英特尔总裁葛洛夫说过：“惶者生存。”而我们的祖先也早有遗训：“生于忧患，死于安乐。”
管理学课堂：
1、增强危机意识，确保持续发展。
2、管理者必须懂得，企业不可能会有永远的成功，也不会有一劳永逸的时候。只有永葆危机意识，企业才不会消亡。