一、古典组织理论
（一）科学管理理论
泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的代表人物，被后人尊称为“科学管理之父”。其代表作有《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management，1911）等。泰罗对组织理论的研究主要包括组织计划原理、组织职能原理、组织例外原理等。其后继者如布雷思·弗兰克夫妇（Gilbreth Frank B.，1868—1925；Lillian M.，1878—1972）等对这些原理进行了推广和完善，提出了有关组织中人的主观心理因素问题。
1.组织计划原理
泰罗发现，企业组织机构中并没有专门设置计划管理部门。在企业，工人应当干什么和怎么干等问题没人指导和研究，完全靠工人根据自己的经验决定，工人还要对总的工作程序承担全部责任。泰罗认为，“即使工人能十分适应对科学数据的使用，但要他同时在机器与写字桌上工作实际上是不可能的。在大多数情况下，需要有一种人预先去计划，而由另一种人去处理工作”。因此，在组织中设置计划部门能划分工作职责，提高劳动效率。泰罗强调，计划部门就是把所有的“计划和脑力工作”从工长和工人的工作中分离出来并集中到一个部门所形成的机构。其工作的主要任务是：规定标准的操作方法和操作规程；制定生产作业定额；下达书面计划并安排人员实施；监督计划的执行。计划管理实际上是一种以计划为核心，以标准的技术指标和定额为依据的生产作业管理模式。
2.组织职能原理
泰罗根据劳动分工的原则，提出了计划与执行职能分离的原理。该原理主张把计划职能（管理）与执行职能（作业）分开，单独设置职能部门专门从事管理，作业部门负责执行，并接受职能部门的控制和监督。这一观点主要依据是：[1]（1）用科学取代工人个人的主观判断；（2）在研究、教育和培训工人，或者也可以说对工人进行一系列的“试验”后科学地选择和发展工人的个人特长，而不是在听任工人自己选择和漫不经心的状态下发展个人特长；（3）管理人员和工人进行密切合作，按照所发现的科学规律办事，而不是经常把如何处理问题推给工人个人去解决。泰罗将组织中的计划职能与执行职能进行必要的分离后，管理人员与工人就承担了不同的工作任务。对于管理人员来说，他必须承担以下任务：利用时间研究等管理技术来确定劳动过程中的科学法则；科学地选拔和培训工人；发展管理科学。而工人需要承担的任务有：按照管理人员确定的科学法则进行作业；通过向计划部门报告来支持管理人员的管理职能。泰罗的计划与执行职能分离的原理，实现了管理发展的专业化，对提高企业的工作效率有明显的积极意义。
3.组织例外原理
泰罗在研究中发现，遵循组织的例外原理，管理者可以提高管理效率。泰罗认为，“如果一个大企业的经理几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告淹没，而且每一种信件和报告都要签字或盖章，这种情况尽管是可悲的，但并不是罕见的”。如果实行例外原理，“经理只接受那些经过压缩、总结过的而且总是属于对照性的报告，但这些报告包括管理上的一切要素在内”，这样，“只要几分钟就可以使经理全面了解事态是进展或是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针”。可见，例外原理就是工厂的高级管理者只集中精力处理生产经营中的那些重大决策问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化，并交给工厂中的基层人员处理。[2]其实质就是：高级管理者不要将所有权限都抓在一个人的手中，而是要尽可能地分散给下级管理者承担，自己保留对例外事项的决定权和控制权。泰罗的组织例外原理激活了基层管理者的管理热情，提高了高层管理者的管理效率，其思想后来成为现代分权理论的来源。
（二）行政管理理论
继泰罗之后所形成的组织理论，其研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化以及管理人员职责分工的合理化。其中影响最大的是法约尔及其行政管理理论。在组织理论方面，法约尔的研究主要包括社会组织理论、组织职能理论、组织运行理论等。
1.社会组织理论
法约尔在论述管理职能时提出了“社会体”这一概念。组织可以分为物质组织和社会组织。“社会体”是同物的组织相区别的人的组织。在社会中，每个成员可以看成是一个细胞，多数成员结合在一起就成为组织。随着成员数目的增加，组织就日益复杂。为了提高组织运行的效率，对组织进行管理就显得特别重要。
法约尔指出组织的社会性后，在组织理论中还着重讨论了组织的构成因素。一是组织的外部形态因素。组织的一般形态是由组织人员的数目决定的。一个人承担的企业，不会形成任何管理阶层；只有几个职工的小企业中，产生的是工人从管理人员那里直接接受指令的组织形态；而一旦有了10人、20人、30人时，这就需要形成具有中间管理阶层的组织形态。如此类推下去，组织中的管理层级就会增多，从而组织也就会逐渐变为金字塔式的结构。二是组织的内在因素。法约尔认为，“为了建立有效的组织，光聚集人和分配职务是不够的。必须具有如何使有机的整体适应各种要求，如何发现所需要的人才和如何因材制宜地安排每个人等方面的知识。总之，必须有多种重要的素质”。组织的效率取决于组织的内在因素。这一点是法约尔组织理论的一大核心观点。
2.组织职能理论
法约尔认为组织在配备了必要的物质资源以后，社会组织才能完成它的一些主要任务与基本职能。其中包括：[3]注意深思熟虑地制订并执行组织的行动计划；努力使企业的物质组织和社会组织与企业的目标、资源及需要相适合；建立一个一元化的、有能力的、坚强的组织领导；将组织中的力量协调起来以利于配合行动；做出清楚、明确、准确的决策；将每一个人安排到最能发挥其作用的职位上去。法约尔还从职能上区分了“经营”和“管理”的概念。法约尔认为，“经营”是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵中包括了管理；法约尔提出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程”。管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为六种基本职能：[4]①技术职能（生产、制造、加工）；②商业职能（购买、销售、交易）；③财务职能（筹集和管理资本）；④安全职能（员工及财产保护）；⑤会计职能（财产清单、资产负债表、成本、统计等）；⑥管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）。法约尔明确指出，在这六种基本活动中，管理职能处于核心地位，即企业本身需要管理，同样地，其他五项属于企业的活动也需要管理。
3.组织运行理论
法约尔为了突出管理的实质，提出了管理的五项要素。
（1）计划。管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和实现目标的步骤，既要有长远的指导计划，也要有短期的行动计划。
（2）组织。确定执行工作任务和管理职能的机构，由管理机构进一步确定完成任务所必需的机器、物资和人员。
（3）指挥。对下属的活动给予指导，使企业的各项活动互相协调配合。
（4）协调。协调企业各部门及各个员工的活动，指导他们走向一个共同的目标。
（5）控制。确保实际工作与规定的计划、标准相符合。
4.组织管理原则理论
根据自身经验和研究，法约尔总结了他经常使用的14条组织管理原则，并将其称为“法约尔原则”。这些原则是：①劳动分工;②权力与责任;③纪律;④统一指挥;⑤统一领导;⑥个人利益要服从整体利益;⑦员工的报酬要公平;⑧集权;⑨等级链;秩序;平等;人员的稳定性;主动性;团结精神。
5.组织参谋理论
组织参谋理论是法约尔组织理论中的一个具有独创性的内容。随着组织规模的扩大和管理层次的增加，管理职能所占比重将越来越大。没有一个组织的领导能够解决组织运行过程中提出的所有问题，也没有一个组织的领导具有完成组织中各种协调、控制和决策等职责所需要的精力、时间和能力。因此，为了领导好一个组织，就有必要建立参谋机构。法约尔认为：“参谋部是指由具有领导人所欠缺的知识、能力和时间的人们形成的集团，它是经营人员在素质上的补充和加强，从某种意义上来说是扩大。”这一机构是由一群有精力、有知识、有时间的人组成，是领导的依靠。参谋部的成员不分等级，只接受最高领导的命令。在不同组织中，参谋人员的职位是不同的，可以是秘书、咨询专家，也可以是研究小组、实验室成员。参谋人员的主要职能是“在经营者的计划下指导未来，争取获得一切可能的改进”。参谋人员有四种功能：[5]①为领导的日常工作、通信、接待、案卷的准备与研究提供帮助；②同组织内部与外部取得经常性的联系并对组织的运行加以控制；③预测未来，制订与协调各种计划；④调查研究，研究改进工作的措施。
二、开放系统理论
在传统的组织理论研究中，研究者运用的是有高度结构的、封闭系统的方法。而现代组织理论研究中，研究者转向运用开放系统的方法进行研究。其理论的主要贡献是把管理组织视作一个开放系统。
（一）组织系统理论
1.对组织的系统认识
（1）组织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。组织作为一个开放的“社会—技术系统”，它是由五个不同的分系统构成的整体。这五个分系统包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。同时，作为一个系统的组织，由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
（2）企业是由人、物资、机器等因素在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展会受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。
（3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个“投入—产出”系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。运用系统观点，可以使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了总目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与职责。
2.对未来组织的预测
（1）未来的组织将面临波涛汹涌的变化，它们必须进行不断的改变和调整。
（2）未来的组织规模将日益庞大和日益复杂，部门的划分将会更细，各部门的专业化程度也将更高，将会有较高的独立性和自主权，并将会作为一个独立的单位对外开放。
（3）未来组织的层次将会有所减少。由于人们科学文化水平的提高，先进技术的应用，特别是智能电子计算机的应用可代替部分手工劳动和脑力劳动，组织中的沟通及组织与外界的沟通将远比目前来得方便、快速和有效，可减少大量的信息中间周转，因而不但组织的层次将会有所减少，而且中层主管人员数量也将会有一定的减少，组织将逐步地从金字塔结构向蜂腰形结构转变。
（4）未来组织中的各类成员的比例将会发生重大的改变，管理人员和业务专家的比例将会大大提高，他们对组织的影响力也必将增强。
（二）组织变革理论
卡斯特与罗森茨韦克在合著的《组织与管理：系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤：
第一，对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革做准备。
第二，总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。
第三，拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。
第四，确定解决问题的方法。产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择。
第五，试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。
第六，检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
（三）组织环境超系统理论
组织是范围更广泛的超系统的分系统，即环境的分系统。开放系统与环境系统连续相互作用，并在系统仍然保持工作能力或能量转换的同时，达到稳定状态或动态平衡。[6]开放系统的观点认为：在组织与环境之间存在着可分辨的和可渗透的界线，它将组织与环境分隔开来。组织接受越过界线的投入，经过转换，再变为产出。组织虽然是开放的，但是它不可能对所有可能的环境影响都作出反应，它必须对它所接受的投入、所做的转换工作以及它的产出作出选择。因此，组织通过界线把自己与外界环境分割开来，形成自己的“领域”。[7]界线有以下功能：为组织提供一定程度的独立性与自主权，使之不受外界的干扰；社会组织的界线具有较大程度的开放性和渗透性；界线将对投入到组织内的能量、信息、材料等起到筛选作用。
三、学习型组织理论
（一）学习型组织的概念
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出学习型组织观念，其含义为“组织面临变化剧烈的外在环境，应力求精简、扁平化、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力”。具体而言，所谓学习型组织，是指通过培养组织良好的学习气氛和充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续学习和不断发展的组织。
（二）学习型组织的内容
彼得·圣吉认为成功的学习型组织的内容包括五项修炼，企业可以通过进行五项基本修炼，力求建立一些基本的组织要素，最终促成学习型组织的形成。这五项修炼主要有:[8]
第一，自我超越。学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
第二，改善心智模式。对已形成的习惯想法和做法，能理智地严格审视，并吸收别人的好的想法和做法。
第三，建立共同愿景。形成加强组织凝聚力的共同目标、价值和使命。
第四，团体学习。注重愿景、反思和探询的技巧，通过有效的深度会谈，把可能造成分立的冲突与自卫转化为学习动力。
第五，系统思考。看到全局，看到互动因素的影响。
（三）学习型组织的特征
1.组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的集合，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2.组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3.善于不断学习
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程中。约翰·瑞定（J.Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4.“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考的氛围；只有这样，协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
5.自主管理
学习型组织理论认为，自主管理是使组织成员边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6.组织的边界将被重新界定
学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
7.员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8.领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的引导；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
[1] 泰罗：《科学管理原理》，77页，上海，上海科学技术出版社，1982。
[2] 倪杰：《管理学原理》，38页，北京，清华大学出版社，2006。
[3] 朱国云：《历史与流派：组织理论》，68页，南京，南京大学出版社，2003。
[4] 亨利·法约尔著，迟力耕、张璇译：《工业管理与一般管理》，3页，北京，机械工业出版社，2007。
[5] 朱国云：《历史与流派：组织理论》，77页，南京，南京大学出版社，2003。
[6] 杨锡山：《西方组织行为学》，384页，北京，中国展望出版社，1986。
[7] 朱国云：《历史与流派：组织理论》，287页，南京，南京大学出版社，2003。
[8] [美]彼得·圣吉著，郭进隆译，杨硕英审校：《第五项修炼——学习组织的艺术与实务》，8～12页，上海，上海三联书店，1998。