一、员工是欧派最大的财富
在传统的管理理念中，员工是“经济人”，处于一种被管理的地位，无权参与到企业的管理事务中，也无法发挥主观能动性。如今，随着企业管理的转变，越来越多的企业家认识到，员工才是企业的主体，而员工也通过不同的角色，逐渐参与到企业核心事务的管理与决策中。
一个优秀的企业家会将员工看作是他的创业伙伴，一个成熟的企业能为员工提供充分发挥的平台。在欧派二十余年的发展过程中，一批批员工艰苦奋斗，谱写了一部雄伟豪壮的“欧派史”。与此同时，欧派也为员工创造了一个更广阔、更自主的舞台，让员工以主人翁的身份站在这个台上，为欧派、为实现自我价值而拼尽全力。
员工是欧派的主人翁，这种主人翁身份主要体现在以下四个方面：
第一，欧派着力为员工打造一个公平、光明的环境，让员工与企业一起成长；
第二，欧派推行民主管理制度，实施民主管理，发挥员工的监督作用，通过厂务公开民族管理，确保了员工的知情权、审议权、通过权、公决权、评议监督权等；第三，建立全面有效的沟通机制与反馈平台，员工有平等的发言权与申诉权，通过常规恳谈会、职工代表大会、车间恳谈会、座谈会，员工可以畅所欲言地提出意见建议，维护自己的利益，促进公司管理的改善；
第四，员工享有公司全方位人性化的关怀，员工生日会收到公司特别准备的生日礼物，重大节日会收到公司的贺礼。此外，欧派还建立了平安基金与帮扶机制等。
在欧派，所有职员都会通过内外聘的方式进行竞聘，内部员工有优先竞聘权，可以通过内部竞聘渠道来实现职业目标。同时欧派还建立立体式培训体系，从高层管理到基层员工，每个人都有不断学习的权利，员工可以通过培训从而提升自己的能力，也因能力提升开创更好的业绩，最终回馈公司。
（1）员工是欧派战略规划的执行者。一个企业如果没有一支素质过硬的员工队伍，再好的经营理念、再好的技术设备、再好的发展规划都无法发挥作用。在全球金融风暴及严厉的房屋限价政策的影响下，家具行业可以说面临着前所未有的冲击。然而，欧派领导者高瞻远瞩，制定了“铸鼎计划”，而这一计划的实现，需要每一位员工发挥先锋与主力军的作用，无论是制造管理体系的升级，还是营销战略的开展，都需要全体欧派员工坚守岗位、恪守职责、奋力进取，才有可能实现。
（2）员工是欧派发展的助推器。企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争，拥有强大的员工团队，必然促使企业的强盛。
员工是欧派发展的第一生产力，员工是欧派在竞争中立于不败之地的基石，员工是欧派开疆辟土的“铁军”。在欧派电器厂投产的过程中，很多人对于短时间内电器厂能否完工抱着怀疑的态度。结果，欧派员工用自己的热情与干劲，仅仅用了十个月就创造了这个奇迹。
（3）员工是欧派企业文化的核心。在企业管理中，如果不见人，企业文化也就无从谈起。只有既见物又见人，并将人置于主动地位，发挥人在企业生产经营中的主导作用，才能有真正意义上的企业文化。欧派的企业文化核心是公平、光明，而要建立一个公平、光明的工作环境，首先要加深员工对企业文化的认知，再通过公平、光明机制的建立，引导员工去践行企业文化。只有当员工理解并认同企业文化，并把这种理念转为实际行动，才能共同维护和遵守企业的规章制度，将企业文化落到实处。
如果说欧派是日渐雄伟的大厦，那么，领导者就是大厦的设计师，员工则是辛勤劳作的建设者。日复一日，年复一年，风雨无阻，他们在用行动为大厦添砖加瓦，他们在默默工作中用心建造欧派之家。如果说欧派是一艘载满梦想的轮船，领导者是航行的舵手，员工则是奋力划桨的水手。无论海上风云变幻、征途险恶，只要他们众志成城、群策群力，就能推动巨轮驶向一个又一个新的里程。
在欧派的发展过程中，获得了一个又一个荣誉，这些认可与奖励是对全体欧派人的肯定和赞扬，而这足以让欧派人感到骄傲与自豪，因为这就是欧派人的价值体现。
二、点石成金的“点将制度”
在中国橱柜行业近20年的发展历程中，橱柜行业的管理也从粗放式向精细化转变，而这种转变主要源自市场竞争程度的改变。在所有竞争品牌的共同培育下，橱柜市场快速进入成熟期，从前小工厂作坊式的区域品牌也开始转变思路，引入规范化的品牌运作管理模式。
经过“新巅峰计划”之后，欧派的主营业务从橱柜领域逐步向以大家居为核心的单元业务转变。为此，欧派体系内外，管理职能部门及管理人员规模都呈现出高速扩张的态势，在这样的大环境下，欧派董事长姚良松提出“铸鼎计划”，要求各单位总体上要实现由粗放到精细、由被动到主动、由满足需求到追求卓越的三大转变。
家居市场部是欧派三大服务部门之一。 在2007年之前，欧派家居市场部只有少数几个策划设计人员，他们工作重心的开展主要围绕公司的品牌层面，对区域的服务主要体现在公司层面统一的营销策划活动下达，没有全面细致的一对一服务职能职责。然而，随着市场形式的快速转变，区域本身需求的转变升级，也在一定程度上影响家居市场部相应职能的变化。自2007～2010年，家居市场部逐渐将区域市场营销支持的服务职能完善，这主要体现在两个方面，一方面，服务范畴的扩展，不再局限于缺乏交互的单向模式，改变为双向互通的服务模式。另一方面，专业团队人员数量的增加，带来质变的同时，服务对象的绝对数量也开始大幅提升，更多商场得到了欧派总部在营销策划和设计方面的支持。
随着“铸鼎计划”的实施，欧派集团层面的战略目标也都随之发生重大转变。在这一背景下，欧派家居市场部顺应外部环境的改变，在绩效考评、管控职能等方面进一步深化，借鉴欧派体系内的成功，实现整个欧派体系的“重生”，实现大家居集团企业的设计与转型。
展望未来，超群的实力是欧派家居集团的坚实保障，“铸鼎计划”描绘的清晰蓝图则指明了方向，欧派打造泛家居领域的“世界级”企业雏形，已露出“冰山一角”。
三、欧派“立体式”培训体系
很多企业在培训员工时经常遇到各式各样的问题：员工：我希望在工作中可以学习到更多的知识，提升自己的能力。参加企业培训可以解决我的需求吗？
培训负责人：员工参加培训的积极性不高，要做好内部培训真的好难！我应该如何开展培训工作，才能让员工积极参与呢？
领导：钱没少花，培训也在进行，企业的竞争力究竟提升了多少？培训的效果在哪里？人才培训体系健全了吗？
以上种种疑惑，其实一直都在困扰着大多数企业。那么，面对上述情况，作为传统制造企业的欧派又要如何开展培训工作，提高员工培训的效率呢？接下来我们先看一个案例：从成立至2004年，在短短的6年时间里，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名就由1116位上升到第1位。“蒙牛速度”在当时中国企业界引起了广泛关注。为什么蒙牛能取得有如神助一般的发展速度？蒙牛董事长牛根生在一次采访中说：“最重要的事就是培训，最累的事也是培训。”蒙牛对员工实行实时培训：走到哪里培训到哪里。通过不断地学习知识、积累经验，在企业内部的传播、复制，蒙牛才有机会创造一个辉煌的时代。
一般来讲，企业在对员工培训时都会采用以下几种方法：1．老员工带新员工
老员工带新员工的好处是，培训内容比较切合自己企业的业务实际需要，有较好的针对性和实用性；弊端是，一个优秀的老员工未必是一个优秀的老师，他自己可以做得很好，他未必可以很好地教导新的员工。此外，由于每个人的个性差异，老员工的很多方法和技巧新员工不一定能领悟和掌握。
2．参加外部培训
参加外部培训的好处是，比较省事，可以学习很多新的方式方法，了解掌握更多知识和技巧，拓宽眼界和思路；缺点是，一般外部培训相对缺乏对行业或者企业的针对性。有些理念和方法确实很好，但不是所有人都具备很好的消化理解能力。所以，如何在实际工作中应用这些方法就成了问题。
3．从外部请老师到内部培训
从外部请老师到内部培训的好处是学员们都是一家公司的，比较容易相互启发，碰撞出新的火花，学习的效果比较显著。在培训之后，学员之间还可以相互交流、讨论； 缺点是聘请的培训老师一般都要到全国各地培训，他们很少有时间对企业进行深入的调查，培训内容也就缺乏针对性。
那么，针对培训中的种种问题，欧派集团选择构建自己的立体式培训系统。在欧派建立立体式培训强调的是参与，是全方位的参与，每一个欧派人都可以作为讲师，也可以作为学生参与内部的培训学习。比如，部门二级培训的开展就是对立体式培训最好的诠释，在各部门对部门人员进行培训时，有时受到场地、器材、讲师资源、参与人员的影响，培训工作并不好开展。于是，人力资源部就提出了“部门人人都可以做讲师”，培训可以是讨论，也可以是读书，还可以是分享等众多方式，一系列相关措施的应用，目标只有一个，丰富立体式培训的方式和形式，让培训机会真正多起来，为打造学习型组织提供机会。
总体而言，在企业培训中，最好的学习方式是让员工自己培训自己，这样的方式不仅节省成本，同时也让培训不拘泥于形式内容，随时随地都可以开展培训工作，让员工在工作中更好地提升工艺技术的创新，为技术能力的提升提供机会。更为重要的是，“教学相长”的形式，也让员工之间可以交流知识与智慧，从而大大地加快员工成长的速度。
作为家具行业的名牌企业，欧派的成功很大一部分就在于企业人员的软实力。一流的企业必须有一流的员工，而一流的员工不是挖墙脚来的，也不是天上掉下来的，而是企业通过不断地投入培养出来的。如今，在欧派打造名牌企业之初，就应着手建立立体式培训体系，随着欧派发展规划的持续壮大，企业理念的传播需要做得更好。那么，在企业文化传播的过程中，良好的培训体系是保证人才的复制成功，推动企业发展最重要的内在驱动力。
四、欧派店长的五项核心制修炼
店长是具有特殊性质的管理者，他既要处理店内复杂的事务，又要全面负责店面营业活动，同时他还必须实现各种营业目的。由此可见，店长对于门店来说，是极其关键和核心的人员。
为此，欧派在管理上实行店长核心制。店长核心制第一个要解决的是架构问题：如何围绕店长建立公司的架构？如何围绕店长来做公司的流程？流程和业绩指标或者目标如何围绕着每一个门店来做？整个运营体系、服务体系、行政体系、后台体系如何围绕着每一个门店来做？要完全以店长为核心来解决这些问题。
根据欧派店长的五项素质要求，不断学习、实践，克服缺点，发扬优势，最终获得自身各方面素质均衡发展，成为欧派具备高素质、最强销售能力店长的过程，欧派提出了店长五项修炼，其主要包括攻击性、抗压性、自律性、包容性、条理性。
攻击性、抗压性、自律性、包容性、条理性的先后排列顺序是依照店长职位对每一项因素要求的重要程度高低来排列的，同时这五个方面也是相互联系、相互作用的，其包含了丰富的内容，更是一个完整的体系。
1．攻击性
攻击性的简单定义：有强烈的欲望竞争本岗位，有充分的战斗力完成既定目标。
攻击性是欧派店长素质要求的核心，也是最重要的方面。一个合格的店长首先需要具备比较强的攻击性，敢战、能战、赢战是战斗口号。或者说一个攻击性较弱的人不能成为重要店面的店长，或者不能成为店长。
攻击性是销售人员的特质，是对销售所有影响因素的一种敏感。攻击性是围绕运营体系、服务体系、行政体系、后台体系调动，集合所有销售资源、因素形成有效销售增长，扩大销售范围的重要能力。一般来讲，攻击性主要体现在以下两个方面：（1）心态。要有上进心，敢想敢为，强烈的成功欲望。有些店长和员工，在竞聘目标选择的时候往往存在畏首畏尾、犹豫不决的情况，有些人甚至对此表现出无所谓的态度，这些都是缺乏上进心的表现。要有信心和热情。店长和员工对目标的完成有着坚定的信心，自始至终保持热情、饱满的情绪，并且让整个团队认同并拥有同样的信心和热情。
（2）营销技能。攻击性必须具备系统、完整的营销技能，支撑其在工作中的实际表现。没有技能支撑的上进心只能是空想，没有技能支撑的信心和热情只能是自负或不负责任的狂热。一个合格的店长必须具备足够的营销技能才能形成攻击性的销售。例如，对完成销售目标任务的合理规划能力；对竞争对手快速有效应对，包括攻击和凡攻击；对销售方法的掌握，灵活应用与创新，等等。
2．抗压性
抗压性主要是指乐观自信，敢于挑战极限、克服困难，面对巨大工作压力的自我调节能力。一般来讲，抗压性是攻击性的另一方面，即衡量持久攻击性的一个指标，其往往表现在你受到攻击，遇到极大障碍时的精神状态和现实反应。抗压性主要包含以下几个方面：
（1）乐观自信。相信自己、相信伙伴，永远保持乐观、愉快的工作状态才能具备很好的抗压能力。
（2）挑战极限。不断自我加压，最能说明抗压能力的高低。
（3）克服困难、自我调节的方法。如果没有克服困难的方法，不具备自我调节的能力是不可能修炼出很好的抗压性的。
一般来讲，具有高抗压的店长往往表现出乐观、不惧怕困难的性格特点，他们不轻易抱怨，业绩稳定。而不具备抗压性的人则容易感到沮丧，对待事物容易畏手畏脚，如果这种类型的员工成为店长则会让团队士气低落，造成业绩起伏不定，甚至直线下滑的后果。
3．自律性
自律性是指以身作则，有高度的纪律性与责任感。
自律性是攻击性的方向性指标，其取决于个人和团队对道德、规则底线的遵守和认同。它决定了个人和团队的攻击性是良性的，还是具有破坏性的；它决定了个人和团队是取之有道，还是邪门歪道。总而言之，德才兼备的“德”就是对店长自律性最好的注解。
自律性包含以下两个方面的内容：（1）纪律。以身作则严格遵守各种规章制度，同时重视自身团队制度建设，培养团队的制度意识，打造遵守规章的模范团队。
店面违规订单、恶意抢单是严重缺乏自律的表现，而那些损害公司利益、私欲膨胀，还沾沾自喜的人则是需要立即剔除店长团队的毒瘤。
（2）自省。自我反省，善于总结学习，加强自我修养，自我提高。欧派是这样提升自省行为的：每天对重大事情的处理是否正确？
正确的事情积累了什么经验；不正确的事情得到了什么教训，如何改正？
每天对待下属同事是否恰当？
恰当的判断标准是将心比心，并且是否有利于我们的目标，是否符合我们的原则？
每天受到的表扬是否心安理得？
每天受到的批评和处罚给自己带来哪些影响？
4．包容性
包容性是指团队建设能力，与其他店面、部门的协调配合能力及良好的心态。
包容性是攻击性最重要的基础，直接决定攻击性的强弱。没有包容性，也就没有团结一致，具有凝聚力的团队。当团队无法很好地协调一致时，那么，攻击性也就无从谈起。
包容性一般包含以下两个方面内容：（1）团队建设。团队建设能力是包容性的重点。
（2）协调与配合。以包容的心态配合、协调其他部门工作，促进本部门目标完成的能力是包容性更高的要求。
一个店长只有很好地包容团队成员、协调同事和部门之间的工作，才能打造优秀的团队。欧派提倡容忍同事的缺点，帮助其提高；发现、赞美同事的优点，促进其优点的发扬，来加强店长包容性的修炼。
5．条理性
条理性是指店长对店面工作和问题的思考、分析能力，并对其做出条理清晰的计划以及周密严谨地将执行落地的系统综合能力。
条理性是攻击性的高层次要求，是最强攻击性的必要条件，没有条理性，就不可能具备最强的攻击性。
条理性是基层销售人员同时作为管理者所应具备的基础管理素质和能力，其包含以下两个方面内容：（1）冲击力的规划与积累。其主要取决于店长的规划能力，表现在对日常事务或重大项目的思考、分析，总结归纳是否条理清晰，能否抓住主要矛盾，并形成有效的措施和行动计划。
（2）冲击力的实现。其主要取决于店长的执行能力，具体表现为执行措施，能否有效地组织各种资源，能否根据实际情况及时地调整计划中不合理的部分，执行的步骤是否妥当，是否讲究实效地进行监督和改进。
对于欧派的店长来说，条理性需要提升。所以，这也是欧派店长最应该重点加强的部分。这就要求店长在日常工作中加强学习，多读书、勤思考，勇于实践，从而提高营销管理水平。
需要强调指出的是，讲究实效，以最强的冲击力实现销售目标也是条理性的终极目标，切忌本末倒置。理论联系实际，在工作中学习，在工作中提高，才是我们最基本的方法。
五、打造衣柜赚钱店长新模式
“中国好声音”是一档娱乐节目，其一经推出就取得前所未有的巨大反响，那么，它究竟靠什么取得成功？在这档成功节目背后又有哪些经验值得欧派店长培训借鉴的呢？
首先，我们来看看“中国好声音”的独特之处。四把旋转的椅子，背对舞台，在椅子背后，选手的长相、身材、年龄等因素都不再是重要的决定因素，这也让节目的励志效果更强了。同时，当椅子转过来时，导师们就处于被动地位，“争抢选手”这一环节能让节目的戏剧性大大提高。
欧派衣柜店长源自何处？一般来讲主要来自三个方面，首先，从原来的橱柜店长转岗，其次，从导购岗位提升而来，最后，“空降兵”。那么，如何帮助不同出处的店长成为赚钱的“成功店长”呢？简单来讲就是提供好机制、好平台、好资源、好培训。
如果说欧派之前的店长培训是培训师主导课程，那现在欧派关注的则是店长们自身的特征。无论其是否做过店长，也不管他现在店长做得如何及能力如何，欧派都会结合其自身特征、状况和需求，安排设置销售、运营、管理的相关课程，用一套完整的体系，让他在欧派得到很好的成长。
在“中国好声音”的舞台上，导师们不仅是光鲜亮丽的大牌明星，更是帮助选手成长的教练。他们对选手们进行严格的筛选，根据各自的特色、音质、台风等特质，进行系统的全面雕琢，而学员们也在每一场比赛中得到成长，最终才打造出“中国最强音”！
欧派衣柜的店长培训同样采取教练式的成功模式，将成功的内容和方法进行充分复制，其内容包括如何带好人、如何卖好货、如何管好店三个模块。具体来说，“如何带好人”板块设计了心态管理、团队建设、沟通管理等项目；“如何卖好货”板块在锁单系统的基础之上进行延伸，重点实现锁单理论与导师锁单执行之间的行为监控、进度管控与方法落地；“如何管好店”板块着重采用店面4S标准化管理体系当中的核心内容，帮助导师进行样板打造的落地和店面绩效的提升。
观众在看“中国好声音”学员的PK时，心里总是七上八下的，因为一旦PK一定会有输赢。其实，不断地PK，其结果除了得出胜负，还有一个更大的成功之处，那就是成长。
欧派将这种训练PK方法引入店长课程体系中，除了能够调动学员的竞技动力，更能在PK过程中不断地呈现出学员们成长为“赚钱店长”的差距与不足之处。此外，欧派导师也能及时调整培训方向进行有效弥补。同时，还能将学员身上的亮点呈现出来，再通过放大和复制，让学员们互相吸取对方的实战精华。PK 制在欧派课程各个内容章节中的出现，是一场没有硝烟的竞争，是毫不保留的分享，也正是店长们最重要的成长养分。
“中国好声音”的成功还有一个必要的条件，那就是强大的后台体系支撑，国内顶尖的幕后制作团队，高标准打造的舞美、灯光、音效等输出系统，强大的导师团队等，这些硬件设置和软实力结合的超强阵容，无疑助推了“中国好声音”的快速成长。
如果说一场优秀店长培训的效果只是体现一名优秀老师的能力，那么，要保障专项教研对大多数店长课程的效果，欧派就要搭建完美的培训体系。这个体系包含着一种相对稳定的成长要素，那就是尽量降低因为老师不同所导致的学员提升和训练效果的差异，为此，培训课程要更多地考虑到各区域、各时段、各学员的差异，并制订包括讲义、案例、道具、配套影音、实施流程、运营等操作配套硬件和软件。欧派希望通过课程的高标准、严要求来保障最好的培训效果。
六、欧派人事迹启示录
一直以来欧派都坚持“公平、光明”的企业文化和“追求完美”的企业精神，在这种文化氛围下，欧派不断涌现出一系列值得人们学习的典型事迹。
事迹1：君子之交淡如水
正所谓“君子和而不同，小人同而不和”。欧派历来倡导全体员工要与“小人”划清界限，做一名思想高尚、遵章守纪的文明欧派人。在欧派，姚良松既是“公平、光明”企业文化的倡导者，也是模范实践者。欧派有不少骨干成员是姚良松在北京航空航天大学时的同学，还有一些是之前在江西昌河飞机公司工作时的同事。但这些老同学、老同事甚至老朋友，无一因与“老板”
的特殊关系而得到“特别”照顾。值得一提的是，姚董事长本人也十分注意与这些干部保持“公平、光明”的工作关系，他主张上班时努力工作、各司其职，下班后做平等、单纯、自由的朋友。
在欧派，姚良松和很多领导作为相识二十多年的同学、朋友，一直坚持同志式的工作关系理念，甚至他们连对方的家门都不知道，更不搞吃吃喝喝、请客送礼那一套。每次逢年过节彼此也只是打电话或互发信息问候，他们之间不是靠所谓的人情关系维系的朋友，而是志同道合、共同进步的事业合作伙伴和工作中的同事。
事迹2：规章面前人人平等
在欧派，规章面前人人平等，处理一切事情对事不对人。无论是谁犯了错，不管功劳多大，也不管是什么职位，都要接受制度的处罚。欧派历来主张“奖罚分明”，功即是功，过即是过。
2006年，欧派新版外贸画册由于相关负责人把关不力、违规操作，导致印刷成品画册存在严重的质量问题。虽然任何人都不希望出现此类事故，但这类问题还是给公司造成了开支浪费，同时也影响了欧派的品牌形象。按照相关规定，欧派找出相关负责人，追查事故原因，以避免此类事故再次发生。之后，欧派对此次责任事故的相关负责人员做出了相应处罚。
类似的事件还有很多，而当事故发生后，管理者都是最先承担责任，接受处罚的。在欧派过往的管理实践中，当出现较大的工作差错时，时常由部门主管主动承担责任并提请公司按规处罚。一般来讲，这样的干部不会因为“被罚”而失去威信，相反更能赢得尊重。
事迹3：洁身自好，忠于职守的“光明”典范采购开发部门作为欧派重要而敏感的职能机构，因其工作具有一定的特殊性，所以经常面临各种不正当的“利益”**。可以说，这一部门的每个员工都是那些想“走捷径”供应商“糖衣炮弹”的目标。他们能否坚持“公平、光明”的原则，忠于职守，不但考验着员工的道德水准，还直接影响公司的经营成本和竞争力。在“糖衣炮弹”面前，欧派的干部、员工以实际行动做出欧派人的回答。以下只是数不清实例中的几个缩影：总经办姚经理，作为采购开发部的直接上级，多次拒绝供应商请客、送礼，实在无法退却的礼物也及时上交至总经理室处理。
采购开发部于经理，作为采购开发部负责人，也曾先后多次拒绝供应商的请客、送礼和各种“好处”；收到礼物全部及时上交至总经理办经理再转公司处理。
榜样的力量是无穷的，领导带头，员工紧随其后，公平、光明的正气在欧派内部已经蔚然成风。如采购开发分布文员赵某，主动将供应商送的红包交给部门经理；采购开发员肖某，也曾多次仗义执言，勇于指出工作中发现的违纪现象。
事迹4：英雄莫问出处
在欧派，拉关系是靠不住的。因为，欧派文化提倡的是“公平、光明”，欧派的每一个员工都是同志式的工作关系，其人才政策也是建立此基础上的任人唯贤。欧派员工只有通过勤奋的工作并不断创造更好的业绩，才能符合公司公平竞争、能上能下的人才要求，才能获得进步及良好的职业发展空间。任何想要靠关系在欧派发展的想法都是错误的，因为，“关系”比的不是能力，不是业绩，而是走后门，拉帮结派这些旁门左道。在欧派，其奉行的是光明职业发展通道，是依靠个人品行、能力和业绩支撑的实力致胜之路，这也为所有加入欧派大家庭的员工指明了前进的方向。其中，李峰经理的经历就是最好的例证。
李峰原来是一名军人，只有高中文化。转业之后，他除了驾驶这个主要技能外，并无什么更好的技能。但是，文化不高，技能又偏少并没有减少李峰对未来的信心，反而让他更加珍惜来之不易的工作机会，抓紧时间学习，积极参加公司各类培训课，用知识改变自己的命运。在刚到欧派时，他一边在公司做一名普通的司机，兢兢业业地工作，一边通过不断的主动学习，与欧派一起成长。从1994年入职，参与最初的产品开发、业务联络，到参加筹建橱柜厂，李峰一步步做到生产副厂长、厂长。一直到1998年转到欧派工艺部负责人，再到筹办奥维材料厂、油漆车间和水晶门车间，可以说每次只要欧派需要，李峰都能担当重任，并出色地完成任务。
在欧派，无论你的关系怎样，也不管你出身如何，只要你不甘平庸，愿意学习，追求更出色的表现与成就，你就有机会改变自身，改变命运。
事迹5：能上能下的最好诠释
“能上能下”是欧派人事制度的一项核心内容，也是人才队伍优化结构，提高素质的关键，更是欧派公平竞争、任人唯贤的最好诠释。
欧派绿海事业部总经理邓某，原来身兼奥维事业线和绿海事业线的主管副总职务，在奥维事业取得飞速发展、绿海事业不断进步的情况下，他为了让欧派对各事业线发展保持强有力的领导力，也为了让自己能够腾出更多时间和精力专注于一条事业线的发展，主动提出让出奥维线主管副总的职务，全力负责绿海的发展。
在某些人看来，争权夺利可能是职场竞争不可避免的事情，欧派高层领导的行为却与此形成了鲜明对比。当某些人挖空心思想为自己多争取一些权利和利益时，欧派的员工却能从大局出发，主动让权，这正说明了欧派的人才机制是能上能下、实实在在的。
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