领导方式是领导者行使权力去影响下属行为的行动模式，是在领导者的领导活动中所表现出来的一种较为突出的和稳定的倾向与特征。它体现了领导过程中领导者和被领导者之间的关系。

领导者在实施领导行为时，总希望取得理想的或满意的成效。但对什么是成效，领导者却有不同的理解。有的将它仅理解为最终的工作绩效，有的理解为工作绩效加上下属的满意，有的研究者将领导有效性的重点放在工作过程的质量特别是决策质量方面。这些对领导有效性的不同认识，再加上一些其他因素的影响，就形成了领导者的不同领导方式。

一、影响领导方式的因素

影响学校的因素主要有下面四类：一是领导者自身的特点；二是教职工的特点；三是工作的特点；四是组织结构。

领导人的特点包括：①他对教职工持什么看法。是把教职工看作不愿工作的懒惰者、缺乏自我约束能力的被动人呢，还是认为他们都是愿意努力工作并具有一定的目标志向、愿意承担责任并富有创造力的人。②他是否有领导者应具备的智力，是否有较强的进取心。③他是否愿与教职工建立良好的人际关系，并已取得了良好的人际关系。④他在某一特定环境中所取得的经验教训是什么，等等。

教职工的特点包括：①哪些需要的满足对他们最起作用。②他们的民主要求高还是低。③他们所组成的群体是团结的还是松散的。校内有无小群体，数量和性质如何。④他们与领导者之间是互相信赖还是离心离德。

工作任务性质方面：①任务是否明确，结构性是否合理。②任务性质是否很复杂，领导者和教职工是否掌握了足够的信息和专业知识。③在对工作进行决策或完成任务的过程中，是否存在着领导与教职工的冲突。

组织结构方面：①领导人的权力基础是什么，是靠法定职责还是靠个人的专业知识及品德。②组织结构是直线式的结构还是职能型结构。③组织中的规章制度是否健全，等等。

上述因素在领导活动过程中所发挥的作用并不相同。现在人们一般倾向于领导者的特点对领导方式影响更大一些。也就是说，在组织中，组织结构和工作任务都是比较稳定的因素，被领导者的特点是可以随着领导方式和领导艺术的改善而不断向好的方向发展，而领导者是否具备足够的能力，他们是否积极、乐观地看待下属的本质，更能影响他们领导方式的特征。

二、领导方式的类型

领导方式的类型以什么为基本标准来划分？领导方式可以区别为哪些基本类型？这是20世纪50～70年代期间管理专家们非常关注的问题。美国俄亥俄州立大学领导行为小组对这一问题进行了深入的研究，列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”这两大类因素。“抓组织”包括组织设计，明确工作目标和确定工作职责和领导关系；“关心人”包括建立干群之间互相信任的气氛，尊重下级意见，注意下级的感情、需要和问题。

领导方式大致可分为下面几种类型：

1.专断型领导方式

这是一种领导者唯我独尊，强调高度集中统一的领导方式。它表现为在工作上，决策由领导者做出，下级无权参与，而且必须无条件执行和服从领导者的决定；在执行上，实行过程管理，对下属每一项工作都实行严格监督，不给下级任何自主权；重视行政手段，严格照章办事，缺乏灵活性，多用奖惩手段将下属行为纳入领导者的轨道。表现在与职工的关系方面，较少关心群众需要；除与直接下属干部联系较多外，与群众交往甚少；不喜欢下级发表不同意见，挑选干部喜欢听话的人；不注意发掘下属的积极方面。

这种领导方式的有效性完全取决于领导者个人的智力和经验，如果领导者富有经验，可以提高工作效率，形成严明纪律和统一行动。但这种领导方式的致命弱点是极不民主，一旦出现问题，长期得不到解决，易酿成工作失败和组织崩溃。这一方式束缚教职工的积极性，不易培养出优秀人才；在高压下所形成的一致性很脆弱，一旦某一方面出现问题会使整个局面失去控制。因此，这种方式尽管可以解决某些环境中的工作问题，但从长远观点看，却对组织发展不利。

2.民主型领导方式

这一领导方式的特点是承认教职工与领导者一样，都是学校的主人，在他们中间存在着巨大的热情和工作潜力，因而在工作中能依靠广大教职工。这一领导方式表现为在工作上，能主动引导教职工更多地参与决策和整个管理过程，注意在工作中分权，让教职工承担必要的责任和分享部分权力，对教职工的积极性给予极大的支持，努力为他们创造发挥才能的环境。在与教职工的关系方面，对职工生活较为关心，尽力满足他们的各种正当需要，能深入群众，注意沟通及与各种小群体的关系，并努力发挥他们的积极作用，较少强制命令，注重启发诱导。

这种领导方式为人们所推崇。它能减少决策中的失误，能赢得群众支持，易发挥教职工的才干，容易发现和培养人才，可以增进组织团结，形成良好的组织气氛。如果领导者组织和决断能力较差，则容易降低工作效率，甚至导致组织松散，步调不统一，难于做出有效决策。

3.放任型领导方式

放任型领导方式是一种领导者完全或大部分放弃职责而任下级各行其是、各自为政的一种领导方式。这种领导方式表现在工作上无目标，或有目标而不监督执行；对教职工无要求，无规章制度，对好人好事不表扬，对坏人坏事不批评，对工作睁一只眼闭一只眼，绕开矛盾走，得过且过。对下级的要求或困难采取无所谓的态度，不闻不问。在一般情况下，这种领导作风将导致工作失控，组织涣散，不利于组织发展和发挥领导有效性。

4.权变型领导方式

这种领导方式源自于20世纪70年代以来崛起的权变领导理论。该理论认为，领导方式的有效性不是由某一种因素或少数几种因素来决定的，它是许多因素的互相作用的结果，与领导者所处环境的关系甚大。不存在唯一的有效领导方式，在不同的情境下，各种不同类型的领导方式都可以为实现组织的目标做出贡献。权变领导理论主要有菲特勒（F.Feidller）模式、豪斯（R.J.House）的途径—目标理论、佛隆（Victor H.Vroom）和耶顿（Yetton）的领导规范模式，阿吉里斯（Chris Argris）的不成熟—成熟理论等。

例如，佛隆和耶顿的领导规范模式提出，根本不存在对所有情况都适用的唯一正确的领导方式，要根据具体情况来选择适宜的领导方式，包括从独裁领导方式到民主参与领导方式之间一系列不同的领导方式。研究者重点研究了决策问题，特别提出了决策质量即决策的重要性和下级对决策的接受性问题对领导作风的影响。他们为此构想了七条原则：信息的原则、目标合适的原则、非结构性的原则、接受性原则、冲突的原则、合理的原则和接受最优的原则。例如，在目标合适的原则中提出，如果决策的任务很重要，而下属成员又不具备为组织做出恰当决策的能力，那么就不一定非得让下级直接参与决策。又如在接受性原则中提出，如果下级对决策的接受程度是影响执行好坏的关键因素，那么就不要采取领导者独自决定问题的做法。

总之，权变理论主张将影响领导方式的各要素作为一个系统来看待。根据具体情况决定采取什么作风。特别值得注意的是，这一理论提醒我们，在专断的作风和民主参与的作风之间，还存在着许多种作风或方式融合于一体的其他模式，它们分别给予专断和民主以不同的权重，这些模式力图在不同情况下使工作的高效率和下级民主参与决策及管理达到和谐统一。

权变理论将情境因素引入到领导理论中，不仅在理论上将领导研究从单纯的行为研究推进到情境综合研究，更重要的是，在实际组织生活中，它为分析领导的有效性和甄选适合的领导者和领导方式提供了一个有益的视角。根据权变理论提出的领导的有效性取决于组织情境与领导方式的契合程度的观点，可以发现，以上我们所提到的不同典型领导方式的利与弊都是在最普遍意义上的一种一般情况，而并不排除在特殊的组织情境中与某种特殊的领导方式相契合从而实现领导效能的最大化的可能性。因此，权变领导理论提醒我们，评价某种领导方式的有效性不能单纯以领导行为作为唯一的观察指标，还需要考察该领导方式所处的组织环境以及此二者的契合程度。否则片面推崇某种特定的领导方式，会造成其放之四海而皆准的假象，产生实际领导工作的偏差。同时，领导者的领导方式与其本人的价值观与行为方式有很大关系，这些都是相对稳定的个人特征。权变理论所提出的领导者需要对于不同的组织情境调整不同的领导方式，对领导者个人来说是相对困难的。因此，这就提醒我们，在甄选领导的时候，需要首先彻底考察该组织的特性，以此为基础，尽量寻找适合该组织情境的领导方式和领导者个人。

除了领导方式以外，领导艺术也直接影响领导的有效性。在实践中，学校的校长和各级领导都应十分注意诸如运用时间的艺术、协调人际关系的技能技巧、授权的艺术等问题。一个成熟的领导者能自然、贴切地将行之有效的方式和方法融于自己的各项工作中，不仅使任务得以完成，而且自身也是一种享受。