华为建立三十多年来，不断突破边界，从一家微不足道的皮包公司成长为中国乃至世界的数字底座，这是商业史上最波澜壮阔的史诗。
什么是华为？
我越研究它，却越看不清它。
华为最初是一家通信公司，诞生于“七国八制乱中华”的艰难岁月，建立初期就在家门口与国际通信巨头竞争，从最简单的零件组装起家，以客户为中心，以奋斗者为本，一步步赢得市场认可，成为国内首屈一指的通信设备提供商。这是华为“管”的来源。
华为突破通信公司的边界，涉足互联网数字通信领域，深入互联网缔造者思科最为看重的企业业务领域，与后者进行长期交锋，最终成为有竞争力的企业云服务商。这是华为“云”的来源。
华为再次打破企业客户业务的边界，涉足个人客户的终端业务，与全球最顶尖的终端公司较量，获得“坐二望一”的优异成绩。这是华为“端”的来源。
如今，华为的竞争对手几乎囊括了全球ICT行业所有顶尖的国际大公司。
在语音通信领域，华为的竞争对手包括了欧美所有拥有悠久历史的通信巨头。如北美的AT&T（朗讯）、摩托罗拉、北电，欧洲的阿尔卡特、西门子、诺基亚、爱立信。然而，这些巨头如今只剩两家，一家是来自瑞典的爱立信，另一家则是朗讯、阿尔卡特、西门子、诺基亚、北电、摩托罗拉合并而成的联合公司。在5G时代，华为已经成为全球通信领域无可争议的领导者。
在互联网数据通信领域，华为的竞争对手是互联网的缔造者，曾经全球市值第一的思科公司。思科利用互联网的幂律法则，曾经打着望远镜都看不到对手。
在终端硬件领域，华为的竞争对手是这一领域的王者三星和苹果。如今三星和苹果的份额都在随着智能手机出货量下降而下滑，而华为则逆势上涨。
在终端软件领域，华为的竞争对手则是安卓生态的缔造者谷歌，甚至还包括PC霸主微软。原本华为操作系统只是作为战略预案，并未与谷歌进行直接竞争。但是美国打压的形势，逼得华为不得不拿出已经研发七年的操作系统“鸿蒙”。鸿蒙是横跨手机、电脑、电视、穿戴设备、车联网终端、物联网等各个生态一体化的操作系统，代表着未来操作系统的发展方向。比鸿蒙早一步诞生的方舟编译器，是瓦解分化谷歌阵营，快速建立鸿蒙生态的利器。
在集成电路领域，华为的竞争对手是高通和三星。从被消费者嫌弃唾骂，到被市场广泛认可，华为海思芯片只花了六年时间。从现在的形势看，华为海思芯片肯定要走上与英特尔、英伟达竞争的局面。
在产业互联网和云服务领域，华为的竞争对手则是通用电气、谷歌、微软、亚马逊和IBM。这是美国历史上以及现在最有影响力的一组超级公司。
华为在与巨头竞争的同时，也设定了自身的边界——“下不碰数据，上不碰应用”，这样才能在深耕主航道的同时，与合作伙伴建立广泛的利益同盟和繁荣的生态系统。
华为并不是一个人在战斗，而是打造以华为ICT技术为核心的“联合舰队”，建立最广泛的“统一战线”，这个战线里面甚至还包括美国公司以及被华为联合舰队优质低价服务惠及的美国民众。
华为为什么能形成今天这样的局面？
任正非将中国传统文化中的精华以及毛泽东思想与商业实践相结合，同时吸收西方商业实践中优秀的部分，走出了一条中西合璧的特色之路。华为既是中国最全球化的公司，也是最具有中国特色的公司。
华为为什么能持续创新？为什么总能后发先至？因为华为能真正将创新理论贯彻到底，甚至固化到组织机制中。华为建立的前台“铁三角”呼唤炮火，中后台快速给予火力支援的创新机制，是当今世界最为先进的创新方法论。
美国创新理论大师理查德·福斯特说，创新往往起源于边缘。
如何实现边缘创新？华为坚持“以客户为中心”，并非简单地倾听主流客户的主流需求，而是在满足客户主流需求的同时，不断主动探测客户的边缘需求，并针对性地研发相应产品，填补市场空白。
福斯特的弟子克莱顿·克里斯坦森说：导致大公司陷入创新者窘境的因素，往往是被后来者低端颠覆。
任正非在创业早期，正是熟练运用毛泽东思想进行“农村包围城市”，对通信巨头实现了伟大的低端颠覆。华为已经成长为行业领袖，如何防止被低端颠覆？
华为主动建立不同价格的产品组合，占领从头部到长尾的各级市场，主动进行降价，不给后来者低端颠覆的机会。主动探索更便宜、更简单的技术，主动颠覆自身。
所谓“创新者的窘境”，本质上并不是技术创新的问题，而是走上以利益为中心的精英化、高端化道路，最终“擅天下之利”“自绝于人民”。实现低端颠覆的本质，并不是非要颠覆谁，打败谁，而是以满足人民群众日益增长的需求为出发点，始终坚持“同天下之利”“全心全意为人民服务”。
通信网络发展到今天，历经2G、3G、4G时代，成为层层叠加建设起来的复杂网络。华为在这上面进行了大量技术投入，积累了丰富的技术资产（也是历史包袱）。通常大公司都会陷入价值网束缚当中，难以抛弃过去的积累另起炉灶。然而华为主动放弃历史积累，主张站点简化、架构简化、协议简化和运维简化，打造端到端的5G极简网络。
为何全球运营商都难以拒绝华为的5G方案？因为华为方案在规格、性能、容量上追求极致，真正站在客户视角，帮助他们把每一分钱节省下来。这是站在产业领导地位的华为对整个行业的“低端颠覆”。
华为的创新效率为何如此之高？
因为华为深刻理解了约瑟夫·熊彼特所说的“组合创新”的精髓，建立了高效的“组合创新”引擎。一方面，华为内部采用纵横矩阵式技术管理体系，分门别类维护各项核心技术，基于市场需求实现各类技术快速组装，高效生成创新产品。另一方面，华为充分发扬任正非提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧”的思想精髓，充分联接和吸收借鉴外部的研究成果，在此基础上加以改进，从而实现高效技术研发。
比如华为5G方案中关键的极化码(5)，原本源自土耳其教授埃尔多尔·艾利坎（Erdal Arikan）的一篇论文。这篇论文发表后，并未引起产业界的关注。华为研究院发现这篇论文之后，如获至宝，拨出专门款项与这位教授合作研发，最终得到了极富竞争力的编码方案。
华为对于市场需求高度敏感，基于市场需求进行高效创新，因此华为不像其他大公司那样封闭、僵化、惰怠，而是如同一个不断演化的生物体，呈现出“分形创新”的表现。
华为人为什么能做到“万众一心”？
华为建立了“利出一孔”的利益分配机制，以及以宏大使命愿景为支点的战略杠杆。以使命愿景为牵引，以利益激励为保障，以个人自我实现为动力，十八万华为人因为“利出一孔”，所以“力出一孔”。
世界强国的崛起，实际上是公司的崛起，而且强国与代表性的公司之间也具有很强的相似性，类似于分形的结构。
引领美国崛起的通用电气和AT&T，都是金融资本与产业资本结合而成的超级托拉斯。贪婪的金融资本，既在前期驱使产业的兴起，在增长乏力时又化身为饕餮魔兽，吸干了产业的元气，造成空心化。
华为则走上一条符合中国特色社会主义道路的发展路径。华为在发展历程中也借助了金融的力量，但却始终以实业为中心，金融服务于实体经济不动摇。华为采用了员工集体持股的制度，既打破了资本主义劳资对立的魔咒，又实现了能者多得，不奋斗不得食的正向激励，避免了“大锅饭”的弊端。
更为难能可贵的是，华为在任正非的带领下，突破了工业时代牛顿机械世界观的局限，形成了适应信息时代的演化世界观，以耗散结构作为底层理论，建立具有持续活力，能够进行动态新陈代谢的组织架构和机制。华为虽然已经成长为十八万人的企业，却没有表现出“大企业病”常见的症状，仍然表现出旺盛的活力与持续的增长，这在世界范围内都是极为罕见的，是中国企业对于全球商业发展的伟大贡献。
华为探索出来的独特管理方法，值得每一个企业学习和借鉴。
(1)GPUTurbo是一种软硬协同的图形加速技术，能够提高手机GPU的性能，提高图形处理效率，降低能耗。
(2)ML是MachineLearning的缩写，意思是“机器学习”，专门研究计算机怎样模拟或实现人类的学习行为，以获取新的知识或技能，重新组织已有的知识结构使之不断改善自身的性能。
(3)ABC分别为AI（人工智能）、BigData（大数据）、Cloud（云服务）。
(4)AWS是亚马逊公司旗下的云计算服务平台。
(5)极化码是一种前向错误更正编码方式，用于讯号传输。