“那些杀不死我的，终将使我更强大。”

华为在与思科的专利官司之后的成长历程，成为这句话最好的注脚。

有人警告思科总裁钱伯斯说：“华为将是思科全球性的噩梦。”钱伯斯深以为然。自官司结束后，钱伯斯仿佛变成了鲁迅笔下的祥林嫂，时刻把华为挂在嘴边，经常向美国公众传播华为是思科的最大竞争对手，渲染华为有多么可怕，是美国国家安全的威胁。

思科对于美国政府的影响力，是微软、亚马逊等大家耳熟能详的美国大公司无法攀比的。

思科总裁钱伯斯不仅入选了克林顿政府的贸易政策委员会，并被克林顿誉为“美国经济乃至全球经济的真正领导者”，而且在小布什执政期间，钱伯斯担任国家基础设施顾问委员会（NIAC）的副主席，负责提供行业经验和指导，以保护美国重要的基础设施。

2006年2月10日，美国进行了一场历史上规模最大的“网络风暴”网络战演习。演习由美国国土安全部指挥，美国国家安全委员会、国务院、国防部、司法部、财政部、国家安全局、联邦调查局、中央情报局等115家政府部门参与，思科是演习的重要设计者之一。

随着思科与华为各自业务的不断拓展，双方竞争的市场领域越来越大，从路由器到企业网，演变为双方的长期全方位竞争。思科公司始终保持着对美国政府举足轻重的影响力，因此华为在美国开展业务总是困难重重，受到各种或明或暗的阻挠。

华为则化压力为动力，在思科阴影的陪伴下茁壮成长。

与思科的这场专利博弈，成为华为从懵懂青年走向成熟的成人礼。对于华为来说，思科不仅仅是商业对手，更是最佳的老师和陪练。

思科为了阻击华为，其周密布置远远超出了技术和商业的范畴，从法律、公共舆论、商业谈判、并购等各个方面都进行了部署，给刚踏上国际化征途，还浑身上下冒着土气的华为，好好地上了一课。

华为经历严峻考验，劫后余生不由得阵阵后怕，认识到自身与头号强国一流玩家之间的巨大差距。华为是一个很善于向他人尤其是竞争对手学习的公司。此后，华为开始了发奋学习、努力赶超之旅。

在此之前，华为虽然也有知识产权部，但是对于专利的重要性以及如何进行专利运营、如何利用专利在商业竞争中发挥作用，认识非常浅显。思科作为一个好老师，给华为补了价值连城的一课。

华为在专利诉讼实战中涉险过关，痛定思痛，此后大力加强知识产权的建设。

笔者当年所在的专利公司作为华为的战略合作伙伴，深度参与了华为知识产权部的建设，此后华为的专利申请逐年递增，构建专利发展战略，进行有意识的专利布局、专利运营、专利许可、交叉授权、围绕专利的商业谈判，无效及侵权诉讼，华为运用得也越来越熟练。

后来华为跟爱立信的一系列专利官司，笔者也参与其中。华为跟爱立信打得有来有往，旗鼓相当，显露出一流跨国公司应有的实力。

对于更加宏观的企业战略来说，这场官司也影响深远。经此一役，华为深刻认识到合纵连横建立产业联盟的重要性。

华为虽然没有像思科那样走向激进收购的道路，但相当程度上学习吸收了思科的运营经验。鉴于思科在数据通信领域仍然占据领先地位，华为此后在互联网领域通过协作、合资、合作等产业链整合的方式，打造遍及全球的联合舰队，合力对抗思科。

与思科通过并购增强实力不同，华为更多的是进行互利共赢的技术合作，共同开发，既达到了增强自身实力的目的，又获得了一批盟友。这些盟友为华为扩展海外市场，获得当地的支持，提供了有力的支援。

面对思科的围追堵截，华为的策略是以退为进，由盟友冲上前线与思科周旋，自身则暂时脱离与思科直接竞争的战场，继续夯实主营业务，积蓄实力。2005年7月，任正非发表了题为《华为与对手做朋友，海外不打价格战》的讲话，为这一联盟策略定下基调。

我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等……

2000年IT泡沫破灭后，整个通信行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。……宁愿放弃一些市场，一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展……

在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存共赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。

数据通信产品的市场大体分为企业网市场和运营商市场。一定规模以上的企业都会建立企业内部的通信网络，用于企业的信息化（企业内部计算机联网、收发邮件等应用），这个市场在全球范围内总的应用量甚至高于运营商的采购量。

华为此前开拓的主要是运营商市场，对于企业网市场的积累还很薄弱。企业网的利润率更高，是思科更加看重的奶酪。华为自己将重点放在运营商市场，企业网市场的开拓交给合作伙伴。

华为与3Com公司合资成立的华三公司，就是与思科周旋的一步妙棋。3Com数据通信网络设备的研发与销售主要在美国，3Com在中国的研发与销售主要由合资公司负责。后来3Com逐渐空壳化，研发实力都集中在合资公司，而其核心研发团队大都是原华为员工。

在欧洲华为也是如法炮制。华为2004年正式与曾经的老对手西门子达成协议，通过给西门子做OEM，向西门子提供数据通信产品。华为的数据通信产品穿上西门子的“马甲”在欧洲销售，这里可是德国人的主场，思科无计可施。

在欧洲的一些展会上，华为甚至和西门子的员工一起参展，西门子以华为的技术作为其技术支撑而骄傲，而华为则以在欧洲能和西门子这样的百年品牌合作而自豪。昔日曾在中国的交换机市场上打得难解难分的老对手，在数据通信市场上却牵起了手。

此外，华为还与日本的NEC公司、美国的赛门铁克公司、德国英飞凌公司分别成立了合资公司，进一步开拓了市场，扩充了技术实力。

华为的这些动作，思科当然看在眼里，但是却无法拿出有效的反制措施，因为如果动用非市场手段打压这些产品，就会连带把相关公司也得罪了，思科也不得不有所忌惮。华为通过商业上的合纵连横，形成了反思科包围网。

当年思科通过大肆兼并，集合整个硅谷的互联网硬件创业集群，对其他公司进行降维打击，如今变成了华为及其遍布世界各地的盟友的联盟网络，对思科单体的降维打击。

这可真是如同慕容复的成名绝技“斗转星移”：以彼之道，还施彼身！