任正非生活节俭，在个人生活方面从不铺张浪费，但是为了赢得客户，舍得大把砸钱，所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”“省钱的不是好干部”等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。
1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
华为坚持自主研发，自研芯片，内部整合，完全掌握价格战的主动权。
在任正非看来，打价格战绝不是抢占市场份额这么简单，而是可以形成从战略防御到战略进攻的一系列竞争策略。
市场竞争可以分为同质化竞争和错位竞争。前者是正面进攻竞争对手的价值网，通过“更好更快更强”来击败对手。这种策略依赖极强的综合能力，对于后来者一般很少有人会用。后者是大部分企业会采用的方式，首先侦测竞争对手价值网的优势领域，在对方优势覆盖之外的区域，用己方的优势攻击对方的劣势。
错位竞争的两种常见方式分别是低端市场破坏性创新（也称颠覆式创新）和新市场破坏性创新（也称边缘创新，如图4所示），前者是从已知市场的低端大众部分寻找机会，比如小米手机就是采用这样的策略。后者是从尚未被满足的未知边缘市场寻找机会，比如苹果手机最初切入市场就是这种策略。
华为通过控制产业链的关键环节的掌握成本优势，本来就不怕同质化竞争。华为自己就是依靠错位竞争一路逆袭上来的，它当然更要提防后来者用同样的方式逆袭自己。华为的价格战策略就是围绕着这一思想部署的。
在自己占据优势的价值网中，华为采取“守势”：以守为攻，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：
防止边缘创新——主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；客户关系和服务上主动改进。
防止颠覆式创新——利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机。
图4 低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新示意图
在竞争对手占据优势的价值网中，华为立刻发动猛烈的进攻，千方百计发动价格战，打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
除了华为之外，商业领域运用价格战策略封杀对手，贯彻最彻底最有成效的是亚马逊。在北美和欧洲，亚马逊几乎横扫一切对手，亚马逊进入哪个领域，大都会形成单方面碾压，甚至让对手达到“风声鹤唳”的程度。市场传闻贝索斯最近在关注哪个行业，那个行业公司的股票就会纷纷下跌。前一阵美国的医疗卫生行业就出现了这种状况。但是亚马逊的主要优势是销售环节，它的竞争策略受制于上游供应商，不像华为那样占据了供给侧的元起点。因此，比起华为来，亚马逊还是略逊一筹。
华为的竞争策略来自军事理论，有时甚至不以自身取胜为目标，而是以消耗竞争对手为目的。设置“价格陷阱”消耗对手，是华为最受非议的地方。