两个月后，无论是铺市率、绝对销量，还是单店销量，蒙牛均已超越先行者帕玛拉特。

伊利很快修正了自己的失误，迅速跟进。接着，国内其他乳业也争相跟进。以前这个备受冷落，甚至免费赠送设备都不要的“利乐枕”，突然变成了国内乳业必备的产品。

到2002年，北京市场上的利乐枕竞争已相当激烈。有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的买二赠一。但抢到先机的蒙牛，在利乐枕产品上的霸主地位已经无人能撼动。

蒙牛所获奖项“利乐枕无菌包装使用量全球第一”（2003年）创世界纪录，不仅表明蒙牛是全球最大的利乐枕牛奶生产商，而且表明蒙牛是所有使用这一包装的液态食品厂家中的老大。其实，利乐枕牛奶市场占有率，早在2001年蒙牛即居全球第一，这一奖项可谓姗姗来迟。

蒙牛在“非典”的广告营销上，也体现了“一切从设计时开始”的竞争意识。

2003年5月，由于“非典”，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤退。连2002年销量第一的冰淇淋品牌，也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。

蒙牛的“一切从设计时开始”的思想，在这一特殊时期得到了充分体现。考虑到“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，牛根生认为这正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。因此蒙牛不但不撤广告，反而加大了播出密度。如在央视一套电视剧前播放蒙牛冰淇淋广告与液态奶的广告，并且各出现三次。同时也在各地方卫视上加大了播出密度。

在人员促销活动方面，蒙牛不但没有放弃，还主动出击。而其他品牌则是业务员放假的放假，观望的观望。这样一来，蒙牛的产品就更加深入人心。

在蒙牛对抗“非典”的战役中，我们并没有看到蒙牛人因为“非典”而影响了士气，反而士气越来越高涨。“非典”期间，人们很少搭乘公交车，许多公交车的车体内广告都被撤了下来。但蒙牛高层相信，“非典”不可能持续很长时间。因此，在2003年5月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。而对方只收制作费用，总费用不及平时的十分之一。结果，形势果然在蒙牛的预料之中，５月底刚刚开始履行合同，人们就开始走出家门，公交车上也热闹起来了。

在绝大多数同行业企业销售停滞的情况下，蒙牛冰淇淋2003年5月份的销量比上年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。

做好准备工作，充分考虑各种状况，找到产品的切入点，对于促进企业发展至关重要。蒙牛的成功有力地印证了牛根生“一切从设计时开始”的思想是正确的。

对于企业来说，最省钱的阶段，或者说“最赚钱的阶段”，不在制造阶段，不在出售阶段，而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势，都决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，可以把企业举到天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱！

牛根生论资本运作