——牛根生论市场开拓
三星总裁尹钟龙有一个“生鱼片理论”：在抓到鱼后第一天卖出，一般都能卖个好价钱；如果没有卖完，第二天再卖，最多能卖1/2的价格；到第三天，就只能卖到1/4的价格了。所以，三星总是将最先进的产品赶在竞争爆发之前上市，以最快的速度抢占市场，实现“高额利润——研发——更多的新品和高档的品牌——高额利润”的正循环。牛根生显然深谙“速度使企业制胜”的真谛，蒙牛的飞速发展要得益于它总能比其他企业最先抢到商机。
一次就做成功
一鼓作气，再而衰，三而竭，所以，牛根生特别强调“一次就做成功”。
类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。
从资源利用角度看，每一次新市场的开拓都像挖一口水井，中途放弃，就等于前功尽弃，下次还得再挖“另一口水井”，所以，“首战必胜”也含有节约资源的意识，强调“一不做，二不休”的拼劲。
牛根生做事情特别执著，因为他相信坚持不懈的力量。
2000年，蒙牛开始挺进上海。当时上海消费者的购买心理都讲求“物有所值”、“物超所值”。所以要敲开上海市场的大门，必须要能开启消费者的“心门”。在以价格较贵、保质期为8个月的“砖奶”初战失利后，蒙牛决定选择价格相对低廉的“枕奶”，以期缩小与上海巴氏奶的价格差距。“枕奶”只有45天的保质期，而且必须从1500公里以外的内蒙古运达上海，很多人对此并不看好。但是牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，该公司与蒙牛合作组成上海销售公司，而且是大股东。这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。
按照以往的产品营销思路，一般都是先在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后再进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，蒙牛营销人员认为这样的方式花费太高，这时，一个有效的市场推广销售平台——易购365进入了蒙牛的视线。蒙牛决定凭借自己牛奶的独特品质，借助易购365这个销售平台，开展免费品尝活动和买赠活动，顺利将蒙牛牛奶切入市场。
蒙牛将牛奶送给了经过分析后精挑细选的5000户家庭，请这些消费者品尝，并进行跟踪和回访，随后，又委托易购365向目标顾客发放奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……整个买赠活动先后花了800多万元人民币。
正当活动如火如荼地进行的时候，蒙牛的营销阵营发生了变化：烟糖公司和利乐公司顶不住压力了，他们不愿意再冒风险投钱了，先后退出。
面对这一情况，蒙牛并没有退缩，而是坚持它的一贯信念——一次就成功！
当蒙牛在买赠活动上的投资达到1000万元的时候，市场终于发生了变化，蒙牛牛奶的销量开始大幅度攀升，上海市场终于拿下了！
2003年1月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：
有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗——”整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！
蒙牛进军上海市场也说明了“一次就做成功”这一思想是正确的。试想如果蒙牛中途退缩，恐怕上海市场到今天仍然是光明牛奶的天下。
终端要影响开端
终端要影响开端。终端是信息最集中、最周全的地方，无论是顾客分析、竞争队友分析，还是环境分析、趋势分析，都具有“一滴水折射太阳”的功效，应当成为企业“再决策”的基础。
什么叫做终端？终端是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所。现在的营销已经演变成一场“终端战”，企业如能掌控终端，不仅能拉动销售，还可以获得直接的市场反馈，以便及时改进产品质量与服务。而且，终端也是企业提供增值服务的发力点。把销售终端控制住，就等于找到了创造客户价值的通路。
现代企业开拓市场有两种方式，一种是巨量广告狂轰滥炸，终端促销蜻蜓点水；一种是提倡广告和终端促销结合的深度行销。两种方式在不同市场效果不同，蒙牛选择的是后者，尽管会加大企业产品开拓成本。
牛根生团队把终端市场的反馈信息加以分析，根据各类终端的性质，对不同终端进行了相应的价值定位，量身打造渠道个性促销策略。