在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指明前进方向，还能给航船以前进的精神动力。在鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
手表定理统一管理，目标明确
手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发：作任何决定都要当机立断，不要被左右所影响，受过多的因素干扰反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。在面对管理中的众多问题时，要敢于放弃一块“表”，迅速做出决定。
对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽的破釜沉舟巨鹿之战至今仍被人们传诵。
当时，赵王歇被秦军主力围困在巨鹿，请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没有人敢去迎战。项羽主动请缨，楚怀王封项羽为上将军，进军巨鹿。
项羽先派手下大将率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。过河之后，项羽命令将士，每人只带三天的干粮，然后把军队里做饭的锅碗全部砸掉，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了。接着，项羽对将士们说：“我们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”
项羽的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用；同时，破釜沉舟之后，全体士兵都很清楚，这一仗只能成功，不能失败，因而士气高涨。楚军把秦军包围起来，以一当十、以十当百，越杀越勇。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，瓦解了秦军主力。
在破釜沉舟之前，楚军的目标是打败秦军，但士兵却未必如此，有的是想升官发财，有的只是活不下去了，想混口饭吃，还有的甚至可能是被逼无奈，如果带着这样的军队去开战，士兵们一定各有想法，打得赢就打，打不赢就跑。但是破釜沉舟之后，从将军到士兵，就只剩下了一个目的：打败秦军。只有打败秦军，自己才有活路；打不败，只有死路。这样，军队的目标就变成了每一个士兵的目标，军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。
同样，现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
无论面对任何问题，作为领导者都应该采取果断的措施。合理制订出自己团体能达到的目标。
这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。没有这个素质，管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确判断时间的能力。
管理者也要具备辨别真伪的眼光，当你只有一块表时，你可以非常坚定地相信它的准确度，但是当你拥有两块表，而这两块表的时间又出现差别时，你就很难断定哪块表的时间是准确的时间，这时更需要果断的判断力。
记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”?管理学课堂：
1、在管理中，如何选择出最佳的方案，是对一个成功管理者的能力的考验。而这种能力是可以在日积月累的管理实践中逐渐培养的。
2、管理者要懂得参考他人的意见，而非独自判断决策，吸取他人的意见才可以更加准确地排除那块时间不正确的“表”。
汤普林定理用共同愿景指引企业方向
汤普林定理是j汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就必须有如磁石一样给别人一种凝聚的目标。
一个即将死亡的人，为盼儿子归来，与他见最后一面，其心理作用甚至可推迟死亡，这便是目标效应在起作用。一个盲人琴师，其师傅让他每弹断一根弦便在琴体上划一线，划至100线，便可得治盲秘方。他顽强地弹琴、生活，数十年后划足100条线，打开秘方，乃为一张白纸。不久，琴师死亡。而他就是依仗着这个心理目标支撑了数十年，即是目标效应在起作用。
海明威获取诺贝尔学奖的代表作《老人与海》，可以看作是老人在海上与鲨鱼作九死一生的搏斗，最后回到岸上，生命力得到张扬的目标效应的作用。如果老人在筋疲力尽时，稍有点松劲儿，觉得“拼搏还不如痛痛快快地死好”的话，他肯定丧失理智与灵感，败于鲨鱼之手。
李白看到的那位“把铁杵磨成绣花针”的妇女的毅力，也大有目标效应之趣。
齐白石出身贫寒，当了个木匠。他28岁才拜师学画，决心要成为绘画高手。在“自燃松子读唐诗”的惊人毅力下，他勤学苦练，先习工笔，后练写意，达到晚年画出的蜜蜂能显出翅膀颤动，画虾米能看到硬壳内的嫩肉的高超地步。这是他早年既定的目标在起作用目标效应。
同样，作为一个高绩效团队。
首先，必须有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，它反映了企业的远大目标。正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也有明确的目标，而且小组每个成员的作用也很清晰明确。
其次，必须有充满活力的领导者：他知道如何利用团队各个成员的力量，能高质量地解决问题。
第三，在团队中，沟通的方式一定是开放和坦诚的。团队成员可以通过合作发现并处理分歧。小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推动工作。
最后，高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣，做到荣辱与共。
企业的目标是成为吸引人才的强磁场，领导的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望使企业顺利成长。确立目标是领导者的重要工作。
1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于伴随着阿波罗11号的升空而实现，可见确立目标是件很重要的事情。确立目标是领导者的必备素质。领导者本身不一定要具备该项事业的知识和技能，但提出目标却是领导者的工作，这项工作除了领导者本身以外，不能靠他人来完成。
企业管理是一门综合性工作，既要有化知识，又要有社会知识，领导者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，领导者平时就要培养能够确立目标的意识。有目标才有动力，目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，领导者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想，是松下先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其他公司获悉自己计划内容的反作用。松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一实现。从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。此话差矣，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定或改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内走出困境，续写昔日辉煌。适时提出企业发展目标，是领导者的重要职责。无论面临何种困境，领导者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就没有资格当领导者。
共同愿景这一概念是由彼德圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21世纪管理的圣经”。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。
共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景：沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。3m公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。“共同愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。1、共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同。共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。2、共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心。
共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。3、共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感。每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。4、在建立共同愿景的过程中，领导者应身体力行。一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥“头雁”的作用。
对于公司来说，管理层是希望公司越做越好，但那只是管理者的想法，对每一个具体员工来说，他关心的就可能只是我这个月能拿到多少薪水。所以，管理者就应该不断地引导员工，把公司的前景展现给他们，让员工关注自己的未来，同时也关注公司能早一点发展。哪怕最基层的员工，也应该使他明白，只有公司发展了，自己的收入才有保障，从而使其真正关注公司的长远发展。
共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。
管理学课堂：
1、要定整体目标，须明共同利益。
2、组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。
吉格勒定理站得高才望得远，设立目标来“诱导”员工美国行为学家j吉格勒提出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
2003年9月15日，中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”，成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国，当肯尼迪在1961年5月25日发表声明，即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回”时，这一大胆的决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50(百分号)。而且，要实现这个计划，意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而，登月这个远大明确的目标和计划，像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点，形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此，美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
同样，任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。
美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月，已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性。在运用目标激励法时，设置的目标具有实现的可能性是个首要的先决条件。激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义看起来似乎很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“空中楼阁”，很难真正在实践中发挥作用。在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。1、将个人目标与企业目标挂钩把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。2、让目标充满乐趣人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解，因为在游戏中，人们扮演自己喜欢的角色，每个人都知道该怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。目前，很多企业正使用着这种方法。为使组织的整体工作水平得到提高，运用图表法、游戏法和竞争法使目标更富有趣味，从而使企业的行为充满个性和趣味，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。远见固然重要，有目标只是领导行动的一半，另一半则是要设法让大家明白你的远见和目标。必须以沟通来使受你领导的人目标一致。惠普电脑公司的总裁约翰杨就根据这项原则建立了自己的印刷厂。他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。正是由于他善于同属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。”成功的管理人在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是企业内其他共同参与人的依据。有了计划之后，管理人更须身体力行地投入到工作进程中，组织人事，领导下属，控制过程，管理实现目标的所有运作。当大计划制定好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
管理学课堂：
1、气魄大方可成大，起点高才能至高。
2、将目标解释清楚，让员工全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
参与效应让员工觉得自己是企业的主人
对一个人最有效并持续不断的控制方法不是强制，而是触发他本人内在的自发控制。对管理者而言，就是激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
韩国精密机械株式会社有一项独特的管理制度，让职工轮流当厂长管理厂务，即一日厂长。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都要依据批评意见随时改进自己的工作。
自从这一企业实行了“一日厂长制”后，大多数做过“厂长”的职工，对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，开展的第一年就节约生产成本400多万美元。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。
作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有些偏颇，一个深爱着组织、深爱着公司、对组织有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这仅仅是主人翁含义的一个方面，“主人翁”精神对于员工还意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。实际上，领导们已经习惯了告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。公司里许多的规章制度本来是非常有意义的，能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但很多时间成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的，还需要一种美好的感情，一种自豪的“主人翁”精神。可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及迸发出的巨大热情去创造奇迹。我们都希望员工以主人翁的态度去面对企业的任务，这些美好愿望的实现，需要破除那种形式主义的思想障碍，为企业的发展负起自己应尽的责任与义务，需要有以企业为家的精神。
要树立员工的“主人翁”精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。
这样的决策决非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中做出一个选择之后，领导才能做出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见。
美国某大企业的总裁艾尔弗雷德斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
之所以必须坚持听取员工的不同意见，主要有以下原因：
首先，这是惟一可以保护决策者不被单方面看法所左右的一条措施。每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的想法。惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。
其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。
最后，不同意见有助于激发不同员工的想象力。若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性”的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想象力。因为缺乏想象力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
虽然有丰富想象力的人并不是太多，但这种人也并不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，更是激发想象力的最为有效的因素。只有将想象力的“开关”打开，想象力才能像自来水一样不断流出来。而想象力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
可见，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想象力，可以将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。
当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的领导必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见往往是极具参考价值的。它可以帮助决策者对问题的各个主要方面都能仔细地考虑到。
在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软(中国)公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都把能在这里工作当作自己的事业。
总而言之，作为领导，作为决策者，要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
管理学课堂：
1、作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当作自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗达到目标。
2、使命感对人的激励作用是相当大的。领导者应该善于用使命感激励员工。
零和游戏原理让员工看到工作成果，实现“双赢”
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。????
?零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产仔了……
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。?
一个企业成功了，我们往往称赞的是企业的老板，因为企业是“他”或者是“他领导”下获得的成功，他们总是用一种自豪的语气夸耀自己：“我的企业养活了多少员工……”。换言之，成功是老板的成功，员工只是由于老板善意恩赐下才得以生存的。究竟谁是企业的功臣，谁养活了公司？李嘉诚的一段话或许值得我们深思：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说老板养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了老板、养活了公司。”确实，没有广大员工的苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣。为什么企业的风险要求员工共同承担，而企业的成果就归于老板一人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。
有位心理学家为了解工作成果对员工的影响，他做了一个实验。他雇佣了一名伐木工人，要他用斧头的背面来砍一根圆木，在相同的时间里给他更多的报酬。然而伐木工人在用斧头背砍木头砍了半天之后，他不干了。心理学家问其原因，他回答道：“我要看到木片飞出来，否则就感觉到自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。”“飞出的木片”，就是工作最直接的成果，其实每个人在做一件工作的时候，都有一种想要“看到木片飞出来”的愿望，任何看不到“木片”的工作，都让人觉得是在机械的重复无意义的活动，是对自身价值的湮灭。
很多管理者在疑惑：为什么自己不断地给员工增加工资，他们还是对工作提不起兴趣，效率极低，甚至还跳槽到别的公司，是员工懒惰还是工作本身出了什么问题？当然不是，而是你的管理上忽略了员工努力工作的最真实最自然的动机，即想要看到最直接的工作成果，了解自己每天为之忙碌的意义所在。因此管理者一定要让员工看到自己的工作成果，让他们了解自己的工作对于整个企业有什么意义。
有个建筑公司的老板就深谙此道，他领导的工程总是最快最好的完工，为何同样的工人，为什么在他手里就有那么高的工作效率呢？大家百思不得其解。后来问了那些经常和他一起工作的下属才得知，原来他每次开工的时候都会将所有工人招集起来，然后把设计得很精美的建筑效果图展示给大家，当工人们啧啧称奇的时候，他就开始发表演说：“从今天起，我们要做的工作就是用每一块普通的砖瓦堆积出这个漂亮的建筑物。虽然工作很辛苦，但是非常有价值，因为最不起眼的建筑材料可以通过大家的努力变成美丽的房子……”这么一通话以后，大家工作热情陡然高涨，虽然每天的工作都很辛苦，都像在做机械的重复，但是每当工人们抬起头，看到工地上贴着的建筑设计图，好像真的看到一栋崭新的建筑屹立眼前，就觉得自己的工作真是非常有意义，于是擦擦汗继续努力。这样，这个老板带的工程总是能又快又好地完成，而且工人们还乐意跟着他干，觉得既愉快又充满动力。
这就是这个老板的高明之处：让员工看到工作的成果，和企业一起分享成功。
管理学课堂：
1、领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。
2、领导都有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。
皮京顿定理目标明确才有足够信心
美国皮京顿兄弟公司总裁皮京顿提出：人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。”
小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。
“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个奋斗的目标”。
要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。
英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成设立具体的目标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立pci晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，pci将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是部门经理提出了不同的看法，认为pci的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动pci规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。小组积极而自发地设定了高目标，他们再次实现了预定目标。
“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标着。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检查“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“intelinside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“intelinside”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货100万个晶片所需的时间。英特尔最早期的成就是486d2x晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
组织是由个体组成的，当组织的目标与个体的目标一致时，整个组织的力量就会达到最大。企业的管理者应该想方设法，使企业的目标也变成员工自己的目标，只有每一个员工都认同企业的战略，才能达到最佳的管理效果。
管理学课堂：
1、目标可以让员工明确地知道要做什么，以及要付出多大的努力才能达到目标，这样就让他们有了一个要为之努力的目标。
2、我们在有明确目标的时候做得最好，进一步说，特定的目标能够提高绩效。