掌握集权与分权的艺术
法国社会学家帕斯卡指出：“人类对于琐碎事物的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。”然而在现代企业管理中，这种“不可思议的错误”是屡见不鲜的。日本的占部都美根据“大事有为小事无为”的管理原则，把那些过于拘泥小事的企业家分为五种类型，即：身居领导岗位，却无法免除事务，即职员气质的“事务员型”；失去解决困难问题的热诚，为掩饰虚无感而热衷于开会、不干实事的“会议型”；参加各种轻松愉快的迎来送往的礼仪活动，却偏不干本职工作的“礼仪型”；没有政治或派系斗争，顿感无所事事，即处于虚脱状态的“政治斗争型”；碰到人就老谈过去之辉煌腾达的“回顾型”。
这是对那些只抓小事、不抓大事的无能管理者的真实写照。所以，高明的企业管理人员善于“抓大事”，而昏庸的管理者则喜于“管小事”。抓好“大事”则事事都得到治理，事半功倍；样样都管，而事事荒废，事倍功半。这就是“抓大事”与“抓小事”的辩证法。
汉代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
这则“丙吉察牛”的故事意义深刻，它所揭示的是管理人员要善于“抓大事、放小事”的深刻道理，对管理人员如何在新形势下转变工作作风，正确掌握科学的工作方法和驾驭市场经济能力具有重要的借鉴意义。
《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的，他在《九变》中提出了“将在外，君命有所不受”的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说：“战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。”就是说，战与不战，一切以能否取胜为准，而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们“进不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主”。即一切从国家根本利益出发，毫不考虑个人的名利安危，充分授权给你信任的下属。
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢?”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪?”
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部属不放心。怕部属滥用权力，怕部属把事情办糟等等。对人有怀疑你就莫用，用了你就不要怀疑，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部属的问题。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢?
这里最根本的，就是领导和部属之间要各司其职，各负其责。作为一级领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部属职责范围内的事情，你和部属都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部属的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部属，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部属“小权在手”也好，其目的都应该是一个，这就是干好事业。
权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
任何一个企业都有一定的组织架构，不同层级有不同的领导层。在每个管理层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
企业的管理者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手使用他们，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
如果让下属们能感到你放手让他们工作，让他们在权力范围内自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切!”
正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他的才能，你就必须充分授权。
美国的ibm公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，管理者要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
如果管理者做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。
因此，在ibm公司，各级都明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
提高自身的领导魅力
市场经济为人才流动大开了方便之门，“良禽择木而栖，忠臣择主而事”，在自由选择的条件下，管理者物色人才，人才也同样在物色管理者。刘备在聘请诸葛亮的时候，分析了诸葛亮的条件，认为可用时才聘请了他；同样，诸葛亮也分析了刘备的条件，认为和他在一起有成就一番事业的可能，才同意出山。
管理者要考虑人才能否发挥作用，人才也要考虑领导的素质如何，有无魅力，与他一道工作将是否有所作为，然后才能决定去留。“有了梧桐树才能引来金凤凰。”作为一个管理者，要想得到优秀人才，必须首先提高自身的素质，做好本职工作，创造一个可发挥人才作用的良好环境，才能吸引有所作为的人才与之共同奋斗。
所以，在管理者用人的实践中，人们常把通过自身魅力将人才吸引到自己身边的做法称之为“魅力吸引法”。那么管理者自身领导魅力的具体内容有哪些呢?
第一，德才兼备。由于管理者大都掌握一定权力；所以要耍一耍权威大概是没有什么困难的。但是一般来说，单凭权力只能吸附那些趋炎附势之徒，而广大贤才并不“买账”。贤才对那些权威型领导虽然也能够服从，但对管理者个人却总是敬而远之的。他们对于领导，固然不能无视他手中的权力，但是更看重他的思想和人格。因此，只有那些本身道德高尚，有较高声望的管理者，才能成为众望所归的干部，大家才愿意跟着他干工作。如果一个管理者缺乏道德修养，号召别人大公无私，自己却个人利益第一；教育别人要“五讲四美”，自己却不讲明道德，别人怎么会服气呢?如果再严重一点，排斥异己，打击报复，下级便会有“伴君如伴虎”之感。贤才即使不能“弹劾”他，也会纷纷要求调离，还谈什么魅力吸引力!
第二，宽宏大度。春秋时期，齐桓公要去征服宋国，路过貂山，遇见一个牛倌，名叫宁戚。桓公对此人很欣赏，哪知宁戚当面指责了齐桓公许多的过错，惹得齐桓公要“绑出去杀了”。宁戚面无惧色，桓公觉得此人是个有本领的人，赶快命左右松绑，并说：“我只不过试试你的胆量而已。”这时，宁戚才拿出管仲的荐举信，原来他是来投奔齐桓公的。桓公埋怨他不该不早拿出信件来，宁戚笑着说：“国君用人得挑选挑选，还得试试他的胆量，我要帮助国君也得挑选挑选，试试他的度量啊!”度量确实是衡量一个管理者有无魅力的重要因素。“胸中天地宽，常有渡人船”。作为管理者，大度容人，首先要容人小过，容人小短。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对于他人的小过，需要有点“糊涂”。“宽小过，总大纲”，“以纲行律己，不以纲行取人”，这些都是值得记取的经验。相反，吹毛求疵，就会失去恢弘气象，这样是最容易失掉人心的。另外，管理者大度容人还要善于容纳异己。容人的要害之点在于“容异”，就是能容纳不同意见的人。特殊地位决定了管理者最容易犯的一个缺点，就是喜欢顺耳之言，甚至喜欢阿谀奉承之辞。历史上许多英雄、伟人，在这个问题上铸成大错者也不乏其例。所以管理者只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人敬重，也才能吸引大批贤才。
第三，博古通今。管理者的魅力不是领导权力带来的，而是凭其本身学识才干赢得的。没有学识才于，有了权力也不会产生多大魅力。一个管理者只有具备所管业务的具体知识和领导工作的规律等方面学识才干，才能赢得人们的信任和拥戴，贤才才有可能向你靠拢。
第四，礼贤下士。所谓“礼贤下士”，意为降低身份，敬重贤人，延揽群士。我国历史上有许多尊贤思才、礼贤下士的轶事掌故，至今仍被人们传为美谈佳话。除了众所熟知的王渭水访子牙、萧何月下追韩信、刘备三顾请孔明、孙策登门拜“二张”等脍炙人口的故事外，一些政治家思贤、论贤、礼贤的记载更是史不绝书。周公姬旦“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人。”楚庄王经过申侯之地时，一心思贤而“口中忘食”。魏帝“思贤甚于饥渴”，他对陈群“待以交友之礼”。这些有作为的帝王将相之所以获得了大批治国安邦的贤才能士，使之在政治舞台上能够大展宏图，正是由于礼贤下士的结果。作为封建阶级的政治家尚能如此，那么我们现代管理者就更应该“礼贤下士”。实践证明，只要我们管理者放下架子，求才若渴，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，你的身边就会吸引大批人才。
放下架子，亲近下属
放下架子是管理者与下属缩短距离的前提条件。一个管理者如果卖弄权势。那么他就等于在出卖自己的无知；管理者卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅管理关系搞不好，群众关系也搞不好。
作为管理人员，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，管理者本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果管理者不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断管理者与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。
我们经常会听到这样的议论：
“嗨!我们这个单位的领导，官虽然只有芝麻粒大，架子摆得倒不小。哼，他越是这样子，我们就越懒得理他。”
“你们单位的领导讲起话来怎么是那个样子，拿腔拿调的，真让人受不了。”
对于爱摆架子的管理者，人们很不喜欢，但这样的管理者不少，这些人不仅领导与领导之间关系难处，而且领导与被领导之间关系也难处。爱摆架子的管理者表现为：
（1）和普通百姓保持一点距离
爱摆架子的管理者平时紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触群众，他们把和群众开玩笑、打成一片看成是有损领导威信的事。有时在现场能了解的问题，爱摆架子的管理者却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示领导的气度和水平。
（2）自己比别人高明
管理者之所以能成为管理者，就是在某些方面比别人高明一些。但是，爱摆架子的管理者却将这一点过分绝对化了。不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面要高明，而是在所有的方面都高明，这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往适得其反。
有一位总经理为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。
性格大大咧咧的王某有一次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进他们办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你长了这么聪明的脑袋，工作做得顶呱呱，写章还有一手，真是妙笔生花!”而性情如姑娘般静的小刘在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小刘平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小刘那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”
这是一个多么风趣、和谐、自然的工作环境，这与这位管理者善于放下“架子”，忘记“架子”分不开的，下属与他交往时才会感到亲切、自然，才会把自己的内心世界打开，他才能充分了解下属，体察其心灵深处，掌握其不同特点，称赞起下属来才会得心应手，对“症”下药。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”这位管理者正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，他对下属的称赞才能真正使下属感觉到领导鼓励的力量，而且也不会认为他故弄玄虚。
为什么有的管理者爱摆架子呢?这是由于在一些人的内心深处，形成了浓厚的等级观念，将人分为上中下几等，觉得官当得越大，似乎就越是高人一等。他们如果当了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地显示出比别人高出一等的样子来。
从管理者的威信方面来说，那些借助本人的真才实学、高超的业务水平和工作能力，与众人建立密切的感情关系的领导，威信越大。而那些借管理者的资历、官职的大小、常摆出一副官样的管理者，其威信越小，容易成为孤家寡人。
过分突出自我，藐视他人的存在，严重脱离群众基础，这不是现代管理者的做派。作为一名现代管理者，还是少摆架子为好。
不要只唱“独角戏”
管理者不是“工头”，一朝天子一朝臣的狭隘思维只会使组织的整体智商越来越低。但我们不得不承认，有种普遍的似是而非的观念正在阻碍着管理者运用下属的工作能力。他们总是害怕把下属培养起来后，会取代他们的领导地位。
事实上，管理者培养自己的下属并不是“水落石出”，而是“水涨船高”。下属的能力越强，管理者的成绩就越大，更会为你创造更多的价值。
在汉末三国时代的群雄中，求才**最为强烈的应当属曹操。曹操最懂得人才的重要性。《三国演义》第33回写到曹操平定冀州后，亲自前往袁绍的墓地祭奠，曹操向众将述说了他本人与袁绍共同起兵讨伐董卓的一段谈话。袁绍说：“如果讨伐董卓不能成功，吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下，庶可以济乎？”曹操答：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣，“力”是指武将。可见初露头角的曹操，就把人才作为自己建功立业的根本。正因为对人才的重要性有着最为深刻的理解，因而曹操的求才**也是最强烈的。
官渡之战之初，形势对曹操十分不利。袁曹两军对峙，处于胶着状态。曹操不仅兵力少于袁绍，而且粮草也接济不上。曹操甚至萌生了退军的念头。许攸年少时曾与曹操有交情，此时却在袁绍那里做谋士。在袁绍那里不仅得不到重用，反而遭人诬陷，被袁绍斥骂，百般无奈，只好弃袁投曹。许攸溜出袁绍的营寨径直奔曹营，被曹操的军卒拿住。许攸说：“我是曹丞相故友，快与我通报，说南阳许攸来见。”“时操方解衣歇息，闻说许攸私奔到寨，大喜，不及穿履，跣足出迎。遥见许攸，抚掌欢笑，携手共入，操先拜于地。”许攸慌忙扶起曹操说：“公乃汉相，吾乃布衣，何谦恭如此？”曹操说：“公乃操故友，岂敢以名爵相上下乎？”许攸说：“某不能择主，屈身袁绍，言不听，计不从，今特弃之来见故人，愿赐收录。”曹操说：“子远(许攸字)肯来，吾事济矣!愿即教我以破绍(袁绍)之计。”
一个人才前来投奔，身居丞相位的曹操，竟然大喜到了来不及穿鞋，光着脚出迎的地步，而且还“抚掌大笑”，“先拜于地”，这段精彩的描述，活画出了曹操的求才之渴的程度。
除上述对待投奔的许攸表现出的得意忘形外，演义对曹操的求贤若渴还有许多具体的描述。曹操联络袁绍等人起兵讨伐董卓之时，便招募了乐进、李典、夏侯惇、夏侯渊以及曹仁、曹洪等一班武将。讨伐董卓失败后回到山东，更是大力招贤纳士。先是荀彧、荀攸叔侄应招而来，二荀又推荐了程昱，程昱推荐郭嘉，郭嘉推荐刘晔，刘晔推荐满宠和吕度，满、吕二人又推荐毛蚧。曹操的态度是不厌其多，来者不拒，一经推荐，马上委以重任。于禁、典韦两员大将也被他网罗而来。自此曹操有谋臣，武有猛将，威震山东。可是曹操并不满足，他的胃口大得很，对于他用得着的人才，见一个爱一个，想方设法弄到手，称他为“人才迷”，一点也不过分。许褚、张辽、徐晃、张、庞德等勇将，都是被他运用各种手段网罗到自己队伍里来的。对于刘备新得的谋士徐庶，曹操用拘其母、假造书信的方式弄到自己手里。长坂坡陷入曹军重围的赵云，曹操因见其武艺不凡，竟下令军兵不得放箭，只要捉活的，致使赵云杀出重围而去。曹操对由于误中敌方离间之计，或因激怒而错杀有用的人才，往往是懊悔不已。得力人才战死或病亡，曹操的悲痛程度比对自己亲人的亡故有过之而无不及，武将如典韦、臣如郭嘉都是如此。为了不损害自己求贤若渴的形象，使更多的有用之人投奔自己，狂士祢衡裸衣击鼓辱骂曹操，曹操也不肯杀他，让他去刘表那里，借以借刀杀人。刘备一向有不居人下之志，曹操心里非常明白，手下多有劝曹操杀之以绝后患的，曹操怕落得个“害贤”之名而不肯下手。曹操为了使关羽投降，答应其提出的苛刻条件，为了留住关羽他费尽了心血。这些都表现了曹操异常强烈的求才**。
如果说三国时代的军事竞争，归根到底是人才的竞争的话，那么现代社会的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。
斯大林曾经说过：“人才、干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。
管理者只有集思广益，多纳良言，听取各个层面的不同意见，才能在制订组织发展战略的过程中不至于产生太大偏差。
企业用人，经常会考虑太多，既担心如果给人才发展的机会，等他羽翼丰满后，又跳槽他就，白白为别人培养了人才，又担心不给他们发展的机会，企业又得不到充分的发展。作为管理者，要像曹操那样，明白其中的道理。要想使企业得到迅猛发展，必须使人才得到各尽所能的发挥，这样你的企业才能发展壮大。
处理好与员工之间的矛盾
管理者与被管理者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。
一次，狄克逊无意中说了一句话，刺痛了对方，双方在理智失去控制的情况下，开始了激烈争辩，并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在管理者与被管理者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，使多年的问题得到解决，作为管理者应该敢于面对这样的冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。管理者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个管理者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
做一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，从而认真地完成自己的工作。
你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么?”“为什么会产生这种冲突?”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍?”“有什么方法可以解决这一冲突?”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出出点子。
你的一名下属闹情绪，工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决；也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事。对于有些稍有缺陷的管理者更应当注意如何增强自身的素质，避免一切可能出现的与员工的矛盾，以达到最佳的合作状态。
此外，还要注意的是，作为管理者，要主动承担责任。
管理者与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更有效的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇、遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
解决矛盾时，如果是你的责任，就要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，领导和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任：推给他人，自己清静，岂不更好?但作为领导，无论如何都会有责任。决策失误，自然是领导的责任；执行不力，是因为制度不严或领导用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等。
把责任推给下属，出了问题只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。
即使是下属的过失，做领导的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节，也不至于在出了问题以后上下关系都紧张。出现矛盾时站出来主动承担责任就会把很多矛盾消弭于无形。
做到用人不疑
“用人不疑”的谋略，仔细分析起来应该包含两方面的内容：第一是真的知人而不疑；第二是以不疑的态度或表现去对待下属。事实上，许多用人者，在使用人才的过程中，都不能够做到真正的不疑，他们始终都还是在观察手下的人才，时刻抱一份警惕之心，一旦发现下属有不轨行为或动向，便立即采取果断措施，先发制人，将其扼杀在摇篮里。
所以，我们所言的“用人不疑”，并不是要求用人者完全放心、完全坦然，对任何人都以诚相待、投之以一片真心，而是要求用人者在谨慎的前提下，能够看准人，然后再大胆使用；在用人的过程中，不听信谗言，不乱生怀疑；别人没有过错，没有异己之心，就应该对别人怀有信任，在事情还没有搞清楚之前，千万不可乱怀疑别人而仓促采取行动，否则后悔莫及。
管理者在用人的过程中，千万不可忽视的一点就是对人的信任。尤其是当有人故意挑拨离间、搬弄是非的时候，谗言听得多了，假的也会变成真的。做到用人不疑确实很不容易。
春秋时期，魏国太子要到赵国去做人质，魏王派庞恭陪同太子一起去。临行前，庞恭对魏王说：“如果现在有人跑来对您说街市上跑来一只虎，您相信吗?”魏王说：“简直胡说，街市上哪来的老虎。”庞恭又问：“假如又有人来报告，说街市上跑来一只虎，您信不信呢?”魏王迟疑一下说：“不相信。”庞恭再问：“假如又有第三人来报告，说街市上跑来一只老虎，您信不信呢?”魏王说：“大家都这么说，大概就真的有虎吧?”庞恭说：“街市上本来不可能有老虎，这是谁都知道的，然而三人言而成虎。说的人多了，假的也就变成真的。邯郸离魏国比离街市远多了，议论我的人远远不止三个，愿大王详察。”魏王让庞恭放心前去，宽慰他不会相信谗言，但是后来还是有不少人说庞恭的坏话，魏王听得多了，受了影响，庞恭从邯郸回来，魏王竟然见也不见。信任能让下属对领导更忠诚，能促使他们死心塌地为你努力工作，能最大限度地发挥其才能。但是，能做到用人不疑是非常困难的。当管理者交代部属做事时，心中总会存在着许多疑问，比如说：“这么重要的事情交给他一个人处理，能负担得起吗?”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢?”所以，用人者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更为微妙的是，当用人者以怀疑的眼光去对待他人时，就好像戴了一副有色眼镜，一定会有偏差，也许一件很平常的事也会变得疑团丛生了。相反的，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。所以信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
因此，无论对待任何人，首先就是信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿去怀疑他的诚意，如此才能更好、更多地赢得别人的效劳。
或许，在“用人不疑”的过程中，用人者可能会有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，用人者要付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数的人才编织起一张互相信赖的友谊之网，即使用人者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。
要具备健康的心理素质
（1）积极的心态
积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们。
相传在古代有位秀才进京赶考，住在一个经常住的旅店里。考试前两天他做了三个梦：第一个梦到自己在墙上种白菜；第二个梦到下雨天，他戴了斗笠还打伞；第三个梦到和心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张**了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背靠背躺在**，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，觉得更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。
一个人要想成功，首先要彻底铲除消极心态，因为消极的心态消磨人的意志，摧毁人的信念，让你失去前进的动力。无论做什么事，只要想做，就要认为能够做成，不为失败找借口，只为成功寻出路，大胆去想，大胆去试，成功之路就在脚下。
人不能决定生命的长度，但可以把握它的宽度；不能左右天气的阴晴，但可以改变自己的心情；不能改变自己的容貌，但可以展现自己的笑容；不能控制别人，但可以把握自己；不能预知明天，但可以利用今天。
管理者的态度更重要，因为会影响整个团队的心态和精神面貌。成功的管理者总是怀有积极的心态、饱满的热情，充满热忱。他们具有很强的事业心和进取精神，乐观自信，富有激情，他们的工作热情总是超过一般人，而且常常能够感染和带动周围的人。热忱是火，可以融化坚冰；热忱是爱心，可以征服和感染顾客；热忱是一种巨大的力量，没有人不喜欢充满热忱的人，因为热忱使人更有朝气、有活力，使人感到温暖，催人奋进。
（2）饱满的精神风貌
鬼谷子《本经阴符》的第一篇是盛神法五龙。其中盛神，就是精神饱满旺盛，熠熠生风，神采奕奕。在英里有一个单词charisma，被翻译为：管理者对部下或群众的吸引力。其实也是一个做管理者的言语、行动，随时飘逸着一种令人难以形容的风采，无形中具有一种力量，能使人们甘心情愿地跟从他或效忠他。如果一个管理者虽然居于管理者的地位，但不具有charisma，就很难成为成功或大有作为的领导。
唐太宗在他还在做秦王的时候，他的手下一帮子人坐在那里，一般都死气沉沉。只要具有一股英爽之气的秦王李世民一到，大家马上就眼前一亮，都觉得生气勃勃，凡事都像有了新希望。历史描写他：光彩照人，谈笑风生，语惊四座，言服八荒。所以他的部下都是能为他肝脑涂地的人物。
很多美国人都会记得卡特当总统的时期，当时美国是漫天的愁云惨雾，利率涨到23(百分号)，全国缺乏汽油，依照车牌号码，在单双日排队买油。车队大排长龙，往往在排到时，油已卖完，连开车回家都成问题。更兼通货膨胀，民不聊生。伊朗扣押美国大使馆人员400多人，卡特束手无策，援救无方。卡特总统有一对八字眉，眉心竖着一条深纹；说起话来，身体总是两边摆来摆去。每次他出来讲话，大家只要见到他，就马上觉得乌云罩顶，生趣全消，觉得美国好像已经颓废破败，毫无希望了。好不容易熬过了四年，里根总统取而代之。里根说话幽默而斩钉截铁，加上英俊健壮，让人一见就觉得他是个有见解、说到做到、麻利痛快、毫不含糊的人。伊朗一见他当选，立刻自动放人。商人不敢囤积居奇，利率立即降到7(百分号)，汽油马上就不短缺了。在美国国内，他用老子思想治国，治大国如烹小鲜，不到两年，美国经济腾飞，治武功，遂成世界第一强国。
（3）有主见
走自己的路，让别人去说吧！伊索寓言有一个故事：父子二人赶驴到集市去，途中听人说：“看那两个傻瓜，他们本可以舒舒服服地骑驴，却自己走路。”于是老头让儿子骑驴，自己走路。又遇到一些人说：“这儿子不孝，让老子走路他骑驴。”当老头骑上驴，让儿子牵着走时，又遇到人说：“这老头身体也不错呀，让儿子在下面累着。”老头只好让两人一起骑驴，没想到又有人说：“看看两个懒骨头，把可怜的驴快压趴下了。”老头与儿子只好选择抬着驴走的方法了，没想到过桥时，驴一挣扎，坠入河中淹死了。
这则流传已久的寓言，提醒我们必须学会有主见，掌握自己的命运，因为你无法得到每一个人的认同或赞许。
世界著名指挥家小泽征尔在一次欧洲指挥大赛的决赛中，按照评委会给他的乐谱指挥乐队演奏的时候，发现有不和谐的地方。起初他以为可能是乐队演奏错了，就停下来重新演奏，但仍然有个地方不和谐，不如意。小泽向评委们提出乐谱有问题，但在场的作曲家和评委会权威人士都郑重说明乐谱没有问题，而是小泽的错觉，请他找出原因把乐曲演奏好。当时小泽还不是一个世界级的指挥家，只是一个参赛者，但他稍加考虑，面对一批音乐大师和权威专家大吼一声：“不，一定是乐谱错了！”话音刚落，评判台上立刻报以热烈掌声。
原来这是评委们故意设计的圈套，以此来检验参赛的指挥家们在发现乐谱有错误并遭到权威人士“否定”的情况下，能否坚持自己的正确判断。前两位参赛者虽然也发现了问题，终因趋同权威而遭淘汰。小泽征尔自信坚定，因而摘取了这次世界音乐指挥家大赛的桂冠。
自信不是主观武断，是建立在真才实学的基础之上的，坚持自己的正确判断难，在遭到权威、大人物否定后还坚持自己的正确立场，实属难能可贵。管理人员在实战中会遇到各种复杂局面，在关键时刻要做到不唯上、不唯大、不唯官、只唯实，自主意识要强，要有主见。
善于激励员工
激励的关键在于找到切入点，通过研究人的本性、需求、心理、习俗、性格、爱好、家庭情况以及周围环境等因素，从中发现影响其思想和行为的真正动机和根本原因。找到了激励点和激励目标之间的联系，就找到了激励方法。在实践中常用的激励方法主要有：
（1）以情励人
富有人情味的上司必能获得下属的衷心拥戴。吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时，与士卒同甘共苦，深受下层士兵的拥戴。当然，吴起这样做的目的是要让士兵在战场上为他卖命，多打胜仗。他的战功大了，爵禄自然也就高了。正所谓“一将成名万骨枯”。
有一次，一个士兵身上长了个脓疮，作为一军统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸吮脓血，全军上下无不感动，而这个士兵的母亲得知这个消息时却哭了。有人奇怪地问道：“你的儿子不过是小小的兵卒，将军亲自为他吸脓疮，你为什么倒哭呢？你儿子能得到将军的厚爱，这是你家的福分哪！”这位母亲哭诉道：“这哪里是爱我的儿子呀，分明是让我儿子为他卖命。想当初吴将军也曾为孩子的父亲吸脓血，结果打仗时，他父亲格外卖力，冲锋在前，终于战死沙场；现在他又这样对待我的儿子，看来这孩子也活不长了！”人非草木，孰能无情，有了这样“爱兵如子”的统帅，部下能不尽心竭力、效命疆场吗？
感情投资，事半功倍。《三国演义》第42回载：长坂坡一战，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓皇逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”也许刘备爱子不如爱将，也许刘备“口是心非”耍诈术，但不管怎样，我们的着眼点应该放在刘备这一行为所产生的后果上：使赵子龙感到在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而激发了赵子龙为刘备打天下的热情。刘备不但善于抓住任何一个机会进行“感情投资”，而且方法独到，确实值得我们每一个管理者借鉴。
（2）分层激励
联想集团董事长柳传志认为，他们所面临的难题是如何调动三个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员、流水线上的雇员。每个群体有不同的期望，也各自需要不同的激励方式。
经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：他们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式，改革所有制结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子分配股份。另外高级经理需要得到承认，所以要为他们提供对媒体讲话的机会。直到今天，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。因此联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制订的奖金。联想还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
联想的物质激励包括了四个方面：薪金、奖金、福利和认股权证。薪金发放采用国外通用的crg的方式，crg方式在企业里有多种用途，薪金是其中的一种。它强调公平、公正和公开，即同等级的同类人员的薪金在同等级中。其实，公司还需考虑多种因素：相同与不同的子公司、销售部或公关部、规模和能力等等。集团制订了评估标准，放到下面去，评级时定一级、看一级，比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，要求方式公开、方法透明，做好后，由决策者批准实施。第二是奖金。奖金多寡基本上是按集团效率、部门效率和个人表现。比如，做研发的和做销售的不同，销售部60(百分号)70(百分号)取决于个人表现，30(百分号)40(百分号)是部门效率，而研发部60(百分号)70(百分号)取决于部门和集团效率。另外子公司由其经营的效益来决定，总部根据整个集团效益来决定。第三是福利。如保险，住房基金等，联想按社会标准取高不取低。最后是认股权证。联想是香港上市公司，其中有10(百分号)的股票是给员工的，联想是全员持股，凡是在公司工作两年以上的员工一律都有认股权证。比如1994年联想股票是133元一股，你认了10万股，当时不交钱，5年以后兑现。5年后多少钱一股呢？是8元一股，而你只需交133元，这是一笔不小的数目。为什么这样做呢？因为这些钱不是联想给的，是员工自己挣得的。认股权证其实体现了员工努力工作的激励反馈。
主要参考献
1王志兵从平凡到优秀北京：中华工商联合出版社，2007
2宋红超做最受企业欢迎的员工北京：中国经济出版社，2007
3卓云扬你是最棒的员工北京：中国经济出版社，2005
4宋晓明快乐工作北京：北京大学出版社，2006
5雷蒙要做就做最好的北京：中国华侨出版社，2005
6袁龙成为企业最受欢迎的人北京：中华工商联合出版社，2006
7西迪你要对谁负责北京：中国工人出版社，2005
8赵博你的忠诚价值百万北京：海潮出版社，2006
9郑一群培养非常规的领导力北京：海潮出版社，2007
10吴德慧优秀员工必备的7种能力北京：中国电影出版社，2007